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企业流程再造的核心思想
1、通过企业业务流程的重新塑造，是企业的资源的到优 化组合，提高资源的利用效率和效益，最大限度的消除 浪费。 2、通过再造是企业的形态发生革命性的变革，由职能为 中心转为以流程为中心，是企业能随动态多变的环境变 化。
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企业流程再造的原则
1、以流程为中心，对事不对人，破除职能体制中职 能权利的约束，使每一个人清楚的了解流程的全局及 每一步的重要性。 2、以团队管理为原则，模糊职能和本职的界限，使 团队成员从“要我做”变为“我要做”。 3、以顾客为导向，从顾客需求价值，出发保证效益 和效率，使企业再造成功。
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流程分析
理解流程着眼于：流程是什么？、为什么是 这样？、流程需要达到的目标。 分析流程则关心流程是如何运作的。 分析流程要注意时间限制和资料限制。 分析是为了理解。
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流程的诊断
流程的诊断要从流程的四个基本构成要素：活动、活动 的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承担者进行。识 别和明确流程的关键点。
组织再造小组
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流程管理和职能管理比较
特征
面向职能
组织结构
层次状 关注焦点为职能
以职能为主
运营机制
存在职能界限 不连续的流程
运营局部最优
按职能安排
员工
流程改善循环图
确定顾客需求和作 业标准
发现存在问题
设置远景目标
测量与评价流程业绩
替代流程
修改流程
记录结果
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流程再造的组织建设
面向流程的组 织人员建设
面向流程的组织结构 面向流程的组织行为
再造的魅力型领导
再造的组 织建设
再造领导人与 管理团队
组织再造工作指导团队 任命流程负责人
员工激励机制重 建
存储器
存储器
汇总连接 或者
存储记录 延时
显示
9
企业流程图的实际绘制
一、绘制企业综合流程图。 二、逐次分解综合流程图，绘制子流程图。 三、在对子流程和单体流程图进行整合。
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好的流程特点
一、简洁明了。 二、顾客为对象，价值为过程。 三、全局性和层次性。 四、同一性和标准化
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流程再造原因
企业竞争环境的变化：顾客、竞争、变化。 企业内部科层化带来巨大包袱和效率底下。 职能权利和制度的约束使企业的业绩目标 和现实业绩状况相差甚远。
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选择关键的流程
有了企业流程图，企业再造流程就有了一定基础，但企 业不可能选择所有的流程进行再造，必须从关键性的流 程入手，安排一个再造的流程顺序。 关键流程选择的原则： 1、业绩低下原则 2、对客户的重要性 3、再造落实的可能性
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对流程的认识与理解
流程图和关键流程确定后，并不一定能马上可以进行流程分 析和诊断，必须对流程有认识和理解后才可以。 基于行为制定计划的理解技术： 按顾客的行为、产品特性以及行为和特征之间的内在联系来 分析产品和流程。 一、现有流程主要是为满足顾客的何种需求？这种需求是否 为顾客最关注的特征点。 二、现有的流程是如何形成的？其存在的基础是否还存在。
企业流程再造(1)-文档资料
此处添加副标题内容
企业流程再造
主讲人：李荣怀
2
企业流程的基本概念
流程是人们做事的顺序。
企业内部经营过程有三流
信息流 物流、资金流
信息流
3
企业流程活动的分类
生产运作流程、 个人间流程、 管理流程、 部门间流程、 服务运作流程。 组织间流程。
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企业流程的实质
企业的各项流程是由企业运作、服务、管理 和生产的价值流组成。 价值流是一个产品或服务从原料或准备开始 到最终有用户消费的全过程所形成的一系列 活动。
绘制好企 业流程图， 组建流程 再造小组， 任命流程 负责人。
深入到客户 中去，了解 流程带来的 需求满足， 了解客户关 心的特征点， 评价流程对 之的满足程 度。
带着客户意 见，回到流 程中来，观 察流程的运 作，分析其 形成的基础 和为满足客 户而做的调 整。
理解流 程的成 因和内 容，开 始再设 计。
5
绘制流程图的形式
一、 工 艺 视 图
6பைடு நூலகம்
绘制流程图的形式
二
、 网
2
5
络
1
4
7
系
3
6
统
图
7
绘制流程图的形式
三
开始
、
信
准备
息
视
过程
图
否
公布结果 保存 结束
是
8
流程图的符号及其标准化
过程 可选择过程 决策
数据 预定义过程 内部存储
文档 多文档
结束
准备 人工输入 操作
节点 对照
链接
卡片
资料
排序
摘录
合并
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流程再造的操作
五、把类似活动的过程联系起来，而不是等 各项活动结束后把所有结果拼凑起来。
六、在工作中决策，让工作过程实现自我控 制。
七、从信息源一次捕作信息。
八、流程应用之前应做可行性论证。
九、再造必须顾及受影响者的需求。
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流程再造中变革的行为阶段
无察觉阶段 震惊 否认
行动 搜索 接受
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流程影响要素分析图
流程控制评价方
流程上游方
流程结构和内容
流程下游方
流程内人员和技
术因素
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成本管理流程诊断例
例如：成本管理中发现成本单位的指标经
常超标。
关键点
计财部 下达成 本指标
成本单 位执行 任务
会计部 门核算
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流程再造的操作
一、围绕最终成果而不是工序进行组织再造。 二、让利用生产结果的人负责工序。 三、在真正产生信息的实际工作中处理信息。 四、把地域上分散的资源当作集中资源对待。
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企业再造与传统企业的区别
企业再造核心原则 以流程为中心 以人为本的团队合作 顾客导向
传统企业核心原则 职能为中心 以工序为基础的部门式管理 成本导向
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企业流程再造的起点－识别顾客
提供产品和服务
供应者
寻
提供等价回报
找机遇
直接 用户
最终 用户
提供产品和服务 提供等价回报
下游 用户
提供产品和服务 提供等价回报
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流程理解示意图
流程的目的性 流程的反应能力
如果该流程是一项外委工作， 我们希望它怎样？
如果顾客对服务不满，新流 程会如何反应？
流程的核心竞争 环节
流程的活动实现 方式
如果是竞争对手的流程，它 会是什么样子？
在新流程中，人们对顾客的 需求变化以何种方式反应？
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基于行动制定计划方法的流程 框图
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财务中成本管理的顾客是谁
计财部
成本消耗 单位
车身厂
车身购 买者
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理解顾客的需求
成本消耗 单位
车身厂
车身购 买者
以最低成 本生产
获得最大 效益
最好最廉 价产品
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确定流程的目标
例如车身厂成本管理目标： 载重车公司目标：2003年6000万元的降成 本指标。 车身厂自定目标： 2003年16000万元的降 成本指标。