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彻底性： 所谓彻底性，指的是对事物追根溯源，对既定的现存事物 不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视 一切规定的结构与过程，创造发明出全新的工作方法；它是对企业进 行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。 流程：着眼于按业务需要的自然顺序来设计“流程”或“程序”，而 不是着眼于现有部门、岗位的职能分工。按照劳动分工的观点，企业 人员并不是“以流程为导向”，而是把工作重点放在工作流程中的各 项任务上，如，接受购货订单、从仓库提取货物等。把工作分解为若 干最简单的任务并把每一项任务分给专门人员去做—这种以任务为基 础的思路在过去的两百多年间对企业组织机构的设计有很大影响。如 今思路变了，转向以流程为基础。 这几个词中，我们最为强调的是 “企业流程”这一概念，它既是再造的对象，也是再造的关键，同时 是再造的难点所在，以流程为核心是BPR的理论精髓 。 我们现在的很多企业并不人同企业流程再造的理论，因 为据统计，流程再造成功率不到30％，这并不是理论本 身出现了问题，而是管理的几个阶段没有走完。
前奏 徐工科技是成立于1993年的徐工集团控股公司，1996年在深圳证交所
上市。按照“以工程机械为主，做大做精做强工程机械”的发展战略，自成 立以来，保持着较高的发展速度，股本迅速扩张，总股本从上市初期的 1.199亿股，扩大到5.4508亿股，流通股从0.3亿股，扩大到2.1362亿股，经 营业绩一直保持着稳定增长，连续多年稳居行业排头兵的位置。 企业虽然 发展较快，但也孕含着隐忧。徐工科技在发展过程中，按照产品专业化生产， 逐步形成了筑路机械分公司、铲运机械分公司、混凝土机械分公司、筑路机 械厂、路面机械分公司五个主机生产分公司和一个营销公司的生产经营模式， 主导产品有压路机、装载机、摊铺机、平地机、拌和机、混凝土泵车、旋挖 钻机等，企业竞争实力较强。
流程再造从2002年开始，一场流程再造战役在徐工科技打响。本着分步、
分阶段推进的原则，进行了营销、供应、财务、技术四大体系的流程再造。 2002年3月，按照“营销集中、权责分明、资产重组、流程再造、制度支 撑、细节协调”的原则，对营销体系进行了流程再造。撤销了各分公司的 营销部，分公司不再承担营销职能，由营销公司集中行使营销职能，成立 了八个销售大区，对31个驻外办事处进行了划分，完善了售后服务和备 件供应体系，建立起主机、备件、服务三位一体的功能完备、
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原则：整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样 化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接 触、集权分权并存。 特色： 一、在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理 流程。 二、放弃陈旧的管理做法和程序。 三、评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。专注于 流程和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向、以小组 为基础、注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变 化。 注意问题： 一、出发点是顾客，不是上司； 二、改造的是流程，不是组织结构； 三、借助的是大量的信息技术。 适用的企业:陷于困境的企;未雨绸缪的企业;处于高峰期的企业 效果：工作的变化;组织的变化;人员的变化
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但一直以来各分公司均为独立核算的经营实体、利润中心，在产品销售方
面，营销公司和分公司均对销售负有责任，形成双重领导、双层管理；分 公司的采购系统自行采购原材料物资，在货款回收和资金使用上也由分公 司各自进行；财务不能统一运作，资金分散管理、分散使用，造成资金使 用效率不高……这种生产经营模式直接造成了管理主体职责不清、销售渠 道不畅、采购成本和质量难以保证、资金使用分散、机构重叠、人力资源 得不到充分利用等弊端和问题。
规范高效的营销体系。
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2002年5月，对供应体系进行流程再造，通过股权收购，成立了物资供应有限 公司，将各分公司的采购职能集中到供应公司，原材料物资、配套件、标准件统一 采购，统一供应，以规模采购、比价采购、招标采购等，降低采购成本，提高采购 质量，同时积极探索适应徐工科技的企业物流链模式。 2002年7月，财务体系的流程再造又全面展开。统一分公司的财务机构模式， 统一委派财务负责人、统一财务人员调配，统一资金管理，统一预算管理，统一税 务管理。使股份公司成为利润中心、投资中心、决策中心。 2003年5月，技术体系的流程再造开始。在集团原有的研究所的基础上，吸 收下属三个分公司的研究人员组建徐工研究院。通过整体规划，分步实施，以徐工 科技技术支撑为依据，统一公司的标准化特别是技术标准化工作，统一产品发展规 划，承担股份公司主机产品的开发和研制以及基础零部件的开发研究。
企业流程再造
（BUSINESS PROCESS
REENGINEERING）
目录导航
团队介绍：任务与分工
企业流程再造认知
企业流程再造实例感知
企业流程再造战略总结
ห้องสมุดไป่ตู้
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1.团队介绍
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2.企业流程再造认知
企业流程再造是20世纪90年代初期在美国兴起的又一管理变革浪潮。 根据它的创始者哈默和钱皮的定义，企业流程再造乃是“对组织的作 业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务 和速度等各项当中至关重要的绩效标准上取得显著的改善。”再造是 指对企业流程进行基本的再思考和再设计以期取得在成本、质量、服 务、速度等关键绩效上重大的改进。企业流程再造（BUSINESS PROCESS REENGINEERING）是一个根本设想，就是以首尾相接、完整 的整合性过程来取代以往的被各部门割裂的、不易看见也难于管理的 支离破碎的过程。这里包含了几个关键的术语：
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3.企业流程再造实例感知
成功实例： 流程再造提升徐工科技竞争力
“流程再造”一词在西方诞生仅仅10个年头，就似一股旋风风靡世界，迄今 为止，人类历史上还没有任何一种管理思想、方法，能够像业务流程再造那 样，在短时间内就被全球各国企业家、理论家们一致肯定并迅速应用。徐工 科技作为一个工程机械类上市公司，自2002年开始实施流程再造以来，企 业取得了飞速发展，主营业务收入从2001年的15.1亿增长到2003年的35亿， 两年就翻了一番多，2003年实现利润比2001年增长63.4%，保持了行业龙 头地位。
根本性：指的是在再造过程中，企业人员必须就公司自身以及公司的 运营方式自问一些根本性的问题，对长期以来在企业经营中所遵循的 基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和管理体 制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维。 显著性：企业流程再造追求“飞跃”式的进步，如大幅度降低成本、 缩减时间、提高质量。