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流程再造的动因

今天的业界已不同于彼得· 德鲁克和汤 姆· 彼得斯这样的老前辈生活的年代， 现今的世界呼唤管理行动纲领的新版 本。 ---哈默博士
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流程再造的动因

虽然管理问题是永恒的，解决的方案 却不是一劳永逸的。每一代的管理者 面对的世界不尽相同，遇到的难题也 不尽相同。
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Syllabus 大纲
流程的特点

结构性

流程的结构可以有多种表现形式，如串联、 并联、反馈等。但表现形式的不同，给流程 的输出效果带来很大的影响
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如何划分一个流程

如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼 的话，你就不要把它作为一个流程
－－－哈默博士（流程重组概念指出者）
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企业流程

什么是流程？ 流程是系列的特定工作，有一 个起点，一个终点，有明确的输入 资源与输出成果。

过去：应付帐款部门员工500多人，计划 裁员20%。 现在：应付帐款部门员工125人，实际裁 员75%。

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电信行业的BPR案例：比利时电信（1/3）
流程再造前的状况：
1991年，比利时电信是国有的电信企业是欧洲发展最慢、 客户最少的电信公司 比利时每一个消费者组织都将比利时电信作为批评的对象
Source: Adapted from Hammer and Champy, Reengineering the Corporation, 1993
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BPR的定义
“企业流程再造就是对企业的业务流程 （Process)进行根本性（Fundamental) 再思考和彻底性（Radical）再设计，从 而获得在成本、质量、服务和速度等方 面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。
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106
每块芯片 元件个数
1M 256K 64K 386
4M
586 486
存储器
105
16K
286
4K 1K 8086
处理器
104
103
1970
8080
4004 1980 1990 2000
年代
* 根据 Intel.的数据绘制的示意图
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如果按计算机1950--1990的发展速度 RollsRoyce车的数据应为
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福特汽车公司的应付账款处理（旧）
Purchasing Purchase order Vendor
Receiving Copy of purchase order Receiving document
Goods
Accounts Payable
Invoice
Payment
*Source: Adapted from Hammer and 48 Champy, 1993
大就是好
组织层次越来越复杂，员工越来越多。
然而，……
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工业时代管理模式在“3C”时代的 不适症
管理效率 管理层次重叠，冗员多，管理费用大； 无效工作环节多，运转效率低下；
客户服务
组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意；
信息沟通
信息沟通渠道过长，沟通成本过高，导致时机延误；
工作流程
流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义，形成管理 真空地带；
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BPR：从流程层面切入

优异的流程运营需要有优异的流程管理 企业的成功来自于优异的流程运营； 给顾客创造价值的是企业的流程；
企业的使命是为顾客创造价值；

– 全国400万电话用户对基础服务抱怨很大，有些用户安装电话等了 1年以上的时间， – “大家都对花费1分钟或1分半钟等待接线员的帮助习以为常，而这 仅仅是为了一个电话号码”
英国、荷兰和斯堪的纳维亚电信公司正在进行改革，并准 备及进入比利时市场； 业务流程重组的动力来自即将来来临的取消管制和自身成 为欧洲强有力的竞争者的愿望
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流程的特点

整体性

至少由两个活动组成。流程顾名思义，有一 个“流转”的意思隐含在里面。至少有两个 活动，才能建立结构或者关系，才能进行流 转
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流程的特点

层次性

组成流程的活动本身也可以是一个流程。流 程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也 可以看做是“子流程”，可以继续分解若干 活动
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BPR的特征
（Dramatic）
显著的
改善
根本的 （Radical） 再思考
BPR
流程 （Process） 重新设计
（Redesign）
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BPR的特征
（Dramatic）
显著的
改善
根本的 （Radical） 再思考
BPR
流程 （Process） 重新设计
（Redesign）
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流程再造
上世纪90年代的流程再造（BPR） 的管理思想一经出台，立即被IBM、HP、 AT&T、沃尔玛、宝洁、通用汽车、福 特汽车等等大公司付诸于实践。
目前在600多家欧美大型企业中，有 70%的企业在推行BPR计划，有15%的 企业表示正在积极考虑。
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案例：FORD汽车公司北美应付款部门
当时福特北美应付款部门雇佣员工500余人，冗员严 重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技 术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了 Mazda之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款 部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特 公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案， 决定彻底重建其流程。

流程再造教程


业务流程再造J.佩ຫໍສະໝຸດ 德 中信出版社 199923
第一章 企业流程再造概论
什么是流程 流程
Process
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什么是流程
我满意， 是因为流 程为我创 造了价值
若干活动
输入资源
输出结果
六要素：输入资源 输入结果
活动 顾客
活动的相互作用 价值
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什么是流程

流程的特点



*: 只包括美国数据 资料来源：美国加州伯克莱大学；美国PricewaterhouseCoopers公司
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9
价 格
随着时代的转变,速度越来越快, 但 价格却越来越低!
例如: 邮件的传递 马车火车汽车飞机电报传真网络
时间
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技术困境
技术陷阱

IT黑洞
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结果

世界运动的越来越快 世界变的越来越小
变化对组织的要求

柔性 服务质量 快速响应 技术的应用
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现代企业面临着如何适应3C的问题
“3C”问题 顾客 Consumer
如何满足 顾客需求
如何适应 残酷竞争
竞争 Competition
变化 Change
如何快速 响应变化
17
现代企业已进入“3C”时代
大规模工业化 时代
管理成就： • 专业化分工 • 组织分层制
全球化 “卖方市场” “买方市场”
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世界的变化

顾客需求的变化 技术更新 全球化浪潮
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世界的变化

不管是微软公司，还是法国航空公司， 拟或是诺基亚公司，它们都面临着越来 越变化莫测的客户、市场以及日新月异 的科技 (Fortune, 1998/8/3)
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激烈变动的外部环境
福特汽车公司的采购作业（新）
Purchasing Purchase order Vendor
Receiving Purchase order Goods received
Goods
Data base
Accounts Payable
Payment
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企业流程再造的兴起 企业流程再造后的ERP应用效果
目标性 普遍性 整体性 动态性 层次性 结构性
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流程的特点

目标性

有明确的输出（目标或任务）。这个目标可 以是一次满意的客户服务，可以是一次及时 的产品送达，等等
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流程的特点

普遍性

包含于任何事物或行为中。所有事物与行为， 我们都可以用这样的语式来描述：输入的是 什么资源，输出了什么结果，输出的过程是 怎么样的，输出为谁创造了怎样的价值。
企业流程再造
Business Process Reengineering
什么是企业的目标？

《The Goal》

以色列物理学家高德拉特博士（Dr. Eliyahu M.Goldratt）
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劳动分工的经济效益

亚当·斯密描述的别针工厂 巴贝奇把分工理论的研究从体力劳动拓 展到了脑力劳动的过程中 泰勒把管理工作从生产活动中分解出来 汽车业的先驱福特使用流水线
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低效的流程
丰田公司估计,许多制造业工厂中任何时刻都有: 85%的工人没有做工作: 5%的人看不出来是在工作 25%的人正在等待着什么
30%的人正在为增加库存而工作
25%的人正在按照低效的标准或方法工作
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令人难以忍受的服务等待
我们的出路： 流程的改进
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新的流程
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企业流程再造的定义
The fundamental rethinking and radical redesign of core business processes to achieve dramatic improvements in critical performance measures such as quality, cost, and cycle time.