如何适 应残酷竞 争
竞争 Competition
变化 Change
如何快 速响应变 化
现代企业已进入“3C”时代
大规模工业 化时代
管理成就： • 专业化分工 • 组织分层制
•大就是好
组织层次越来越复杂，员工越来越多。
然而，……
工业时代管理模式在“3C”时代的不 适症
•管理效率
•管理层次重叠，冗员多，管理费用大； •无效工作环节多，运转效率低下；
•30
•40
•所经历的年数
•*: 只包括美国数据 •资料来源：美国加州伯克莱大学；美国PricewaterhouseCoopers公司
•价
格
•随着时代的转变,速度越来越快,
但价格却越来越低!
•例如: 邮件的传递 马车火车汽车飞机电报传真网络 •时间
技术困境
技术陷阱 IT黑洞
结果
世界运动的越来越快 世界变的越来越小
价格：
$40
重量：
0.5磅
每加仑汽油里程数： 4,000,000英里
最大时速：
40,000英里
维修率：
每百年一次
不同技术手段扩散的速度
•作为电子商务技术基础的因特网最近几年经历了突飞猛进的发展*……
•用户数
•5千万
•因特网
•电视
•个人电脑
•广播
•4千万
•3千万
•2千万
•1千万
•0
•10
•20
takes an input adds value to it produces an output for a customer
现行的企业流程大多不合时宜
流程的分割
提供产品和服务的活动通常都跨越组 织单位
•供应商
•顾客、 •市场需求
•给顾客提供价值
•经营工作：管理好组织结构图中的空白地区
全球化
“卖方市场” “买方市场”
世界的变化
顾客需求的变化 技术更新 全球化浪潮
世界的变化
不管是微软公司，还是法国航空公司， 拟或是诺基亚公司，它们都面临着越来 越变化莫测的客户、市场以及日新月异 的科技 (Fortune, 1998/8/3)
激烈变动的外部环境
<美国Fortune杂志>每十年间会追踪五百大企业的演变， 发现許多企业发生了重大变动(Volatility Fortune 500 ):
流程再造的动因
虽然管理问题是永恒的，解决的方案 却不是一劳永逸的。每一代的管理者 面对的世界不尽相同，遇到的难题也 不尽相同。
Syllabus 大纲
•Chapter 1 •概述
•Chapter 2
•流程型组织
•Chapter 3
•流程再造 •的方法论
•Chapter 4
•流程再造的 •技术与工具
1970-80 32% Gone 1980-90 47% Gone 1990-98 54% Gone
“追求卓越”一书出版時, 书上称赞的卓越企业有1/3陷入危机。
变化对组织的要求
柔性 服务质量 快速响应 技术的应用
现代企业面临着如何适应3C的问题
“3C”问题
顾客 Consumer
如何满 足顾客需 求
2天之内解决用户问题的比例已从56%增加到超 过90%
今天，比利时电信可以向用户保证：“5天之内 装好电话，24小时之内修复，否则向用户赔偿”
历史上第一次，消费者协会发表了一篇不是指 出比利时电信缺点的文章。
•BPR：从流程层面切入
优异的流程运营需要有优异的流程管理
企业的成功来自于优异的流程运营；
过去：应付帐款部门员工500多人，计划 裁员20%。
现在：应付帐款部门员工125人，实际裁 员75%。
电信行业的BPR案例：比利时电信（1/3）
流程再造前的状况：
1991年，比利时电信是国有的电信企业是欧洲发展最慢、 客户最少的电信公司
比利时每一个消费者组织都将比利时电信作为批评的对象
n 全国400万电话用户对基础服务抱怨很大，有些用户安装电话等了 1年以上的时间，
大规模工业化时代的成就
大规模工业 化时代
管理成就： • 专业化分工 • 组织分层制
•大规模带 •来低成本
大就是好！
世界的变化
顾客需求的变化
多样化 个性化 高质量要求 速度要求
世界的变化
顾客需求的变化 技术更新
例：芯片性能呈指数增长
•1
•4M
07 •1
06
•每块芯片•1 元件个数 05
流程的特点
层次性
组成流程的活动本身也可以是一个流程。流 程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也 可以看做是“子流程”，可以继续分解若干活 动
流程的特点
结构性
流程的结构可以有多种表现形式，如串联、 并联、反馈等。但表现形式的不同，给流程 的输出效果带来很大的影响
如何划分一个流程
如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼 的话，你就不要把它作为一个流程
给顾客创造价值的是企业的流程；
企业的使命是为顾客创造价值；
•持续流程优化赢得持久竞争优势
•
许多成功的大跨国公司的共同之处在于，
他们坚信追求卓越流程和在现有的流程中做得最好
•1
•16K •4K
•64K
•1M
•256K
•586
•48
•38 6
•286 6
•808 6
04 •310
•1K •8080
•400
•197 4 0
•1980
•年代
•1990
•* 根据 Intel.的数据绘制的示意图
•存储器 •处理器
•2000
如果按计算机1950--1990的发展速度 RollsRoyce车的数据应为
•Chapter 5
•企业外部 •流程再造
•Chapter 6 •流程再造与其
他管理思想
•Chapter 7 •综合案例分析
参考书目
流程再造－理论方法和技术
梅绍祖 清华大学出版社 2004
流程再造教程
彭东辉 航空工业出版社 2004
业务流程再造
J.佩帕德 中信出版社 1999
第一章 企业流程再造概论
流程的特点
普遍性
包含于任何事物或行为中。所有事物与行为 ，我们都可以用这样的语式来描述：输入的 是什么资源，输出了什么结果，输出的过程 是怎么样的，输出为谁创造了怎样的价值。
流程的特点
整体性
至少由两个活动组成。流程顾名思义，有一 个“流转”的意思隐含在里面。至少有两个活 动，才能建立结构或者关系，才能进行流转
－－－哈默博士（流程重组概念指出者）
企业流程
什么是流程？ 流程是系列的特定工作，有一
个起点，一个终点，有明确的输入 资源与输出成果。
The term process in the context of reengineering
A process is a series of related activities that:
更加重 视用 户
连续的改善
重新调整组 织
彻底的重新思 考
• 政府规定5年内每 • 改进工作方法；
个用户5天内装上 • 先取得量变而不
电话
是质变
• 改进电话安装和 • 涉及数百个特定
维修流程
流程
• 改进不是10%， • 合并平行流程，
而是10X
使之更加简明、
• 考虑回报
合理
• 提高质量，缩短
周期
• 围绕用户而不是职 能部门重新组织运 作
•Source: Adapted from Hammer and Champy, Reengineering the Corporation, 1993
•BPR的定义
“企业流程再造就是对企业的业务流程 （Process)进行根本性（Fundamental) 再思考和彻底性（Radical）再设计，从 而获得在成本、质量、服务和速度等方 面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。
•客户服务
•组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意；
•信息沟通
•信息沟通渠道过长，沟通成本过高，导致时机延误；
•工作流程
Байду номын сангаас
•流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义，形成管 理真空地带；
流程再造的动因
今天的业界已不同于彼得·德鲁克和汤 姆·彼得斯这样的老前辈生活的年代， 现今的世界呼唤管理行动纲领的新版 本。 ---哈默博士
令人难以忍受的服务等待
• 我们的出路：
•
流程的改
进
新的流程
企业流程再造的定义
The fundamental rethinking and radical redesign of core business processes to achieve dramatic improvements in critical performance measures such as quality, cost, and cycle time.
企业业务流程再造方法 论及综合案例分析
2020年5月26日星期二
什么是企业的目标？
《The Goal》
以色列物理学家高德拉特博士（Dr. Eliyahu M.Goldratt）
劳动分工的经济效益
亚当·斯密描述的别针工厂 巴贝奇把分工理论的研究从体力劳动拓
展到了脑力劳动的过程中 泰勒把管理工作从生产活动中分解出来 汽车业的先驱福特使用流水线 斯隆又把这种体系应用于整个企业管理
n “大家都对花费1分钟或1分半钟等待接线员的帮助习以为常，而这 仅仅是为了一个电话号码”
英国、荷兰和斯堪的纳维亚电信公司正在进行改革，并准 备及进入比利时市场；