华为这一段时期的组织结构如下：
华为从划小经营单位开始，建立了事业部制与地区部相结合的二维矩阵式的 组织结构。
公司经过第二阶段的调整后，尽管在2001年遭遇了国际市场外部环境的全 球IT泡沫破裂的影响，使得其销售额在2000年到2002年三年的时间里基本停 留在220亿的规模，到了2003年后，外部环境开始复苏后，得益于华为持续进 行的组织管理变革的作用，其销售额很快突破三百亿，达到317亿人民币，依 然保持了超过50%的增长。
在这一阶段，华为在产品开发战略上采取了纵向一体化、 多元化和国际化并举的战略；在市场竞争战略上，采取与 “合作伙伴”共赢的战略
华为这一段时期的组织结构如下：
权力新主角，一线铁三角 现在华为将权力分配给一线团队，逐步形成“拉”的机制，
准确的说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。在 拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳 子上的部门及人员，一并剪去，组织效率就会有较大的提高。 权力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和流程发生彻底 转变，每根链条都能快速灵活的运转，重点的交互节点得到控
第四阶段（2013-）：到未来
2017年，华为公司成立了 Cloud BU。Cloud BU是云服务产业 端到端管理的经营单元，负责构建云 服务竞争力，对云服务的客户满意度 和商业成功负责。产品与解决方案是 公司面向运营商及企业/行业客户提供 ICT融合解决方案的组织，负责产品的 规划、开发交付和产品竞争力构建， 创造更好的用户体验，支持商业成功。
华为从成立到现在走过了 31年的历程。这些年来，华 为的战略在依据环境的变化 而调整，而组织结构也在追 随着战略也进行优化；从而 始终都能让华为处于一个发 展的进程中，故而这些年来， 华为始终是国企发展史上的 一面旗帜。
华为结构
华为发展这三十年历程，大致可划 分为四个阶段：
1、 成立-1995年 2、1996年-2003年
第二阶段（1995-2003）：走出混沌
1995年时，华为的销售规模已达 到15亿人民币，到了2000年，销售 额就已突破200亿。在华为空前发展 的同时，缺点也日渐突出：没有专 门的职能机构，管理者负担变得越 来越重，部门之间的协调也变得困 难。员工的数量也在增加。为了不 制约公司发展，就要在此基础上开 始进行组织结构的调整。
这一结构有其巨大的优势，其所有的市场营销任务。 在这段时间，华为一直采用的是在中小型企业比较普遍的直
这一时期的组织结构如下：
由任正非直接领导公司综合办公室，下属五个大的系统：中研总部、 市场总部、制造系统、财经系统以及行政管理系统。
主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权；各系统 中任何一个部门的管理人员只对其直接下属有直接的管理权；同理，每个 部门的员工的所有工作事宜也只能向自己的直接上级报告。这种简明迅捷 的直线式组织结构，使得华为在创业初期迅速完成了其原始积累的任务， 作为公司最高领导者的任正非对公司内部下达的命令和有关战略部署也更 加容易贯彻。
组织设计的基础
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关于华为
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通 信科技公司，于1987年成立，总部位于中国深圳市龙岗 区坂田华为基地。
华为之所以能走到今天，没有什么秘密可言。如果真 要说有，就凭这三点：一是坚持把权力授予“铁三角”； 二是选好从贤不从众的领导人；三是持续不断的发扬 “匠人精神”。
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资料来源： HR人力资源）：真正的 全球化
时间来到2004年，华为基本上每年仍然以超过40%的速 度在增长。到了2012年，其销售额已经超过两千亿，到 2012年华为已经超越所有竞争对手，包括其最大的竞争对 手爱立信，正式成为该行业的老大，公司也完全成为了一 家跨国化的大企业，其海外销售占比已经超过70%。
3、2004年-2012年
4、2013年-2018年及未来
第一阶段（1987-1995）：活下去
其产品依然是聚焦于单一产品的持续开发与生产，销售上 采取还是农村包围城市的低价策略。所以其组织结构也不需 要复杂，但权力却需要集中，以便能快速统一调配资源参与 市场竞争，并快速反应外部环境的变化。所以采取直线职能 制的组织结构也是和公司当期的战略发展是相匹配的。