・产经探索・第２９卷总第１３１期收稿日期：２００６－０１－０３作者简介：许彤（１９７５－），男，江西赣州人，中山职业技术学院经济管理系，教师，工商管理硕士，研究方向：物流管理。

摘要：本文分析了国内医药连锁经营存在的问题，引入供应链管理的思想，从药品采购规模、采购价格、商品管理等几个方面对医药连锁零售企业的采购管理进行优化。

在商品管理中提出了采用商品分类矩阵图来进行商品的分类管理。

关键词：医药连锁；零售；采购管理中图分类号：Ｆ２５３．２文献标识码：Ａ文章编号：１００２－３１００（２００６）０７－０１４２－０３Ａｂｓｔｒａｃｔ：ＴｈｅｐａｐｅｒａｎａｌｙｓｅｓｔｈｅｑｕｅｓｔｉｏｎｓｏｎｐｕｒｃｈａｓｉｎｇｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎＣｈｉｎａ＇ｓｐｈａｒｍａｃｅｕｔｉｃａｌｒｅｔａｉｌｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ，ａｎｄｉｎｔｒｏｄｕｃｅｓｔｈｅｉｄｅａｏｆｓｕｐｐｌｙｃｈａｉｎｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｓｕｇｇｅｓｔｓｓｏｍｅｍｅｔｈｏｄｓｔｏｉｍｐｒｏｖｅｔｈｅｌｅｖｅｒｏｆｐｕｒｃｈａｓｉｎｇｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｉｎｃｌｕｄｉｎｇｔｈｅｆｏｌ－ｌｏｗｉｎｇｃｏｎｔｅｎｔｓ：ｔｈｅｓｃａｌｅｏｆｐｕｒｃｈａｓｉｎｇ，ｔｈｅｐｒｉｃｅｏｆｐｕｒｃｈａｓｉｎｇ，ｃｏｍｍｏｄｉｔｙｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ａｎｄｐｕｔｓｆｏｒｗａｒｄｔｈｅｍｅｔｈｏｄｏｆｔｈｅｍｅｒｃｈａｎｄｉｓｅｃｌａｓｓｉｆｉｃａｔｉｏｎｍａｔｒｉｘｄｉａｇｒａｍｔｏｃａｒｒｙｏｎｔｈｅｃｌａｓｓｉｆｉｃａｔｉｏｎｍａｎａｇｅｍｅｎｔｏｆｔｈｅｍｅｒｃｈａｎｄｉｓｅ．Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ｄｒｕｇｓｔｏｒｅｃｈａｉｎ；ｒｅｔａｉｌ；ｐｕｒｃｈａｓｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔ医药连锁零售是我国近十年才发展起来的医药经营模式，是一个年轻的行业。

随着我国入世后过渡期的结束，国内零售市场的全面放开，医药零售的竞争加剧。

企业之间的竞争不再只是局限在单个的企业之间，而是整个供应链的竞争。

但是，直到２０００年，国家才放开跨省经营连锁的政策。

因此，国内的医药连锁企业在物流管理上还处在初级的水平。

在医药连锁零售业，有四大核心技术：采购技术、信息技术、配送（物流）技术、低成本的营运技术，而商品采购则是零售业经营活动的开始。

只有把这个“开始”做好了，才能谈“以后”。

因此，采购物流管理是否有效，对整个物流费用能否降低、物流经营效率能否提高、整个企业的经营成本，有着非常重要的影响。

某跨国公司将其描述为“采购是企业的利润之源、质量之本和效率之始”。

１我国医药连锁零售企业采购管理的问题分析目前，国内医药连锁企业在供应链管理、采购模式、价格管理、商品管理等方面都存在不少问题。

１．１供应链管理矛盾突出首先，“统一采购”只是停留在理论阶段，并没有真正实现，导致物流成本过高。

如果我们去家乐福的连锁超市走一走的话，就会发现每个店的差异几乎为零，在这一点上家乐福不知节约了多少费用。

其次，对存货周转没有进行有效的管理。

我们大多数企业的存货周转周期在５０天到７０天之间，而家乐福、麦德龙在中国的平均周期不超过３０天，欧美标准超市的平均周期在２０天以内。

而超市管理者应该知道，保持存货要投入资金，即使那是供应商的钱，也该明白信用是有成本的。

第三，目前国内医药连锁企业的经营机制尚不健全。

初步建立了供应链管理体系和移植了比较先进和完善的经营模式。

但业态的改造和组织结构的改组普遍不到位，零售连锁企业存在连而不锁的现象，跨地区的统一经营管理无法完全实现。

造成这一现象的原因除政策和传统观念的沉淀外，一个根本的原因是没有建立一个统一的物流配送管理系统来对企业及其供应链的资源按照供应链的战略进行统一的分配。

造成统一企业和供应链在物流管理上的地区差别。

２００４年底，全国连锁药店发展到１３５９家，门店发展到５万家。

但这些企业基本是地区性公司，地方色彩浓厚，大多数医药零售连锁供应链网络的组织结构是通过对各个地方医药零售企业的营业网点的改造和组合形成的。

所以在建立新的供应链和实现其物流配送系统的时候，无法在事实上对网络内的资源按照供应链的战略目标统一规划和配置。

医药连锁零售企业的采购管理优化ＲｅｓｅａｒｃｈｏｎＯｐｔｉｍａｌＰｕｒｃｈａｓｉｎｇＭａｎａｇｅｍｅｎｔｏｆｔｈｅＰｈａｒｍａｃｅｕｔｉｃａｌＲｅｔａｉｌＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅ许彤（中山职业技术学院，广东中山５２８４０４）ＸＵＴｏｎｇ（ＺｈｏｎｇｓｈａｎＰｏｌｙｔｅｃｈｎｉｃ，Ｚｈｏｎｇｓｈａｎ５２８４０４，Ｃｈｉｎａ）１４２・・物流科技!产经探索!物流科技第四，在我国，供应链上各方之间还没有形成亲密的关系，相互之间缺乏充分的信任，难以从整体、大局利益出发考虑问题，致使供应链系统内不可避免地产生磨擦，增加内耗，进而减少了系统输出，增加了周转时间，提高了产品的成本。

１．２采购规模小。

由于目前医药连锁零售企业的销售额都比较小，如目前全国最大的医药连锁零售企业“老百姓”，其一年的零售额仅为１８亿元，这必然限制了其采购的规模。

同时由于历史的原因，医药生产企业的药品销售是按区域代理的形式来进行管理，这也限制了医药零售企业进行全国统一采购的能力。

１．３价格管理混乱。

目前，国内医药市场的零售价格比较混乱，我国现在的药品批零差价率是１５％～２０％，与国外相比偏高，并且药品流通环节过多，生产厂家的药品价格下调并不能解决药品价格虚高现象。

并且由于供应渠道不同，商品进价也相差很大。

在海王星辰，同样的商品在不同的分部间引进，有的价格甚至相差一倍以上。

１．４商品管理欠缺。

商品管理是指零售商在实现公司财务目标的同时，在合理时间、合理地点销售合理数量的适当商品的过程。

面对成百上千的供应商的成千上万种商品，如何做出决策？哪些商品是采购员必须要重点关注的？如何与供应商协作，共同提高商品投资的效益？目前在国内药品零售领域，绝大多数还只是停留在理论探讨阶段。

２对策２．１构建供应链管理的指导思想。

所谓供应链管理就是对供应链的计划、组织、协调与控制，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等诸多方面的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到客户的客户的每一个环节。

如今，随着市场竞争的加剧，传统“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式已日渐不适应当今市场的特征，而以“横向一体化”思想为指导的供应链管理模式得到了越来越多企业的认同。

在这种模式下，企业应重点关注其核心竞争能力，并以一体化的思想整合从供应商到最终用户的外部供应链资源，以应对快速多变的市场。

所以现代市场竞争，已不仅仅是单个企业与企业间的竞争，而是供应链与供应链间的竞争。

供应链管理模式下采购管理流程的管理和改善，不是仅涉及企业内部操作流程的改善，还要关注企业外部资源的管理，关注供应链整体运行效率的提高和成本的降低。

要加强与供应商的合作与配合，加强信息的共享与沟通、力求双方利益。

现代企业也越来越多地认识到采购管理对于企业价值的贡献。

采购成本节约可直接增加企业利润，如采购节约１００万元，则可创造１００万元的毛利润，如企业的销售利润率为１０％，则创造等额利润需要增加１０００万元的销售额，可见，采购的价值有多大。

同时，采购可通过与供应商的合作，加强企业外部资源管理，有效地减少新产品开发和缩短生产周期，降低库存成本，提高产品质量控制水平，为企业价值的提升提供直接的帮助。

由此可见，现代采购管理活动，己远远超出了传统采购模式下对简单的商品买卖活动的管理。

如何以供应链管理思想，对采购管理各方面工作进行整合，使采购管理成为提高供应链整体竞争力，培育企业核心竞争优势，提升企业价值的战略性管理手段，是当今企业管理者必须考虑的问题。

２．２药品采购规模和采购价格。

药品销售得好坏，取决于药店是否能满足顾客的需求。

这有两个主要决定因素，一是药品的品种，二是药品的价格。

前者属于商品品项管理的范畴，后者就是商品的价格管理。

在中国，价格优势永远是企业竞争的一大利器。

那么企业如何保持自己的价格优势呢？要保证价格优势，采购进价就是首当其冲的一个问题。

在医药市场上，同样的商品，其采购渠道很多，企业可直接从厂家进货，可以从不同代理商处进货，也可以从批发商处进货。

作为零售企业的采购部门，应广泛地收集商品的价格信息，对不同采购渠道的进价进行对比。

只有广泛收集价格信息，才有可能对不同生产厂家、经销商销售的同一物品或者相近物品进行价格、质量、性能等方面的比较，选择较低的、合理的价格采购物品，以达到降低采购成本的目的。

为降低采购成本，还可采取如下的方法：（１）商商结盟，联合采购降低采购价格。

在与大型医药物流公司和大型平价药品超市的较量中，由于中小连锁药店和中小药品批发商没有规模优势和资金优势，因此在与上游厂商的采购议价中，往往没有压价的筹码，要想获得采购价格优势唯一的出路就是联合起来，以扩大规模优势，共同向厂家直接采购。

（２）厂商联盟，依靠返利降低采购价。

很多不具备价格竞争力的药品企业，或者没有大规模广告拉动销售的企业，暂时不会进入大的医药流通和平价药品超市。

这些厂商非常希望直接和连锁药店做生意，以维护其价格体系。

因为价格体系是整个市场的营销根本。

价格卖穿是串货和产品退出市场的标志。

可以采取直接联盟方式，保证厂家的价格体系，现在很多厂商都直接和连锁药店签订供货协议。

连锁药店保证其零售价和一定销量时，可以在年终获得返利。

保证了厂家产品的零售价格，零售药店本身的利润水平也就得１４３・・!产经探索!到了保护，加上年终返利，实际上就是获得了相对较低的采购价格。

比如三九集团直接与厦门鹭燕大药房联合成立“健康调理中心”。

尤其是最近广州药业、重庆太极集团、上海雷允上三大巨头下属的连锁药店结成“销售联盟药店”。

（３）做好采购考核销量奖励。

对于购进的品种，采取考核三项指标的方法，对采购人员予以奖励。

三项指标是：销售额，利润率与利润额，厂家支持程度。

可以根据自己的实际设定不同的权重系数，进行考核，奖励购进考核前五名的品种。

这样采购员势必综合考虑，自己会主动尽量压低采购价格。

还可以直接把某种产品的销量与采购者的业绩挂钩，造成谁也不会自己跟自己要回扣的气氛。

（４）与大的医药物流挂钩。

比如与安徽华源太和医药股份有限公司、安徽阜阳医药集团公司医药批发市场、成都五块石地区的西部药业集团、和平医药、科伦药业、天乐药业、湖北九州通医药有限公司、武汉新特药、双鹤药业、河北邢台英华医药有限公司合作。

这些公司在各地都有分公司，流通能力强，规模大，采购成本低。

可以提供较低的价格，起码比你从当地医药公司进货便宜很多。

由于药品的采购价格属于企业的机密。

对于大型连锁零售企业，还可比较市场价格、比较过去的采购价格记录、比较类似产品采购的价格等方法。

如海王星辰由于其目前是各分部分别采购，其商品管理部门每月都会将分布在全国各地的采购部门的商品采购信息进行汇总，选出每种商品的最低及最高采购进价，指导全国各分部的商品采购。