现 状
忙于赶货疲于奔命， 忽视安全事故频发，
思考原则与方法
· 安全第一 · 5S活动 · KYT危险预知训练 · 定期巡查
意识淡薄，人为事故多
”目标
· 安全教育活动 · 安全改善活动
与传统的大批量生产相比，实行TPS生产只需要一 半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产 周期、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产 质量更高、品种更多的产品。
『问题点』 品质检测点与物流通道距离太近，线外检测时有物流车通过, 存在与车辆发生碰撞的可能。 『改善后』
『效果』 消除与车辆发生碰撞的危险，使检测人员能够安心的进行检测。
●二、基本原则：手工作业和机械作业的分离 ▼自働化可使设备在作业时，利用检测错误的装置、电子故障显示板 （安东）进行监视人可以离开到其它工序去工作。 ▼通过异常的再发生防止来提高生产效率。
三、自働化的重要性
●可将异常特定 ●可将异常停止 ●可将异常目视化
※把握异常的时间越短越好 掌握异常的情况越新越好
实践性、有效性、劳动生产率提高、不良品的 降低、库存量的减少生产制造时间的缩短、节省生 产空间、提高机器设备的可动率、最终达到生产成 本的减少。
三种生产方式比较
项 目 手工生产方式 大批量生产方式 精益生产方式
产品特点
设备和工装 作业分工 与作业内容 对操作工人 要求 库存水平 制造成本
完全按顾客要求
适品 ·适量 ·适时
JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要 的量、 生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产 方式、看板生产方式。 JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。 精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作， 所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。
前提： 平准化生 产
总量均衡
平准化：就是把产品的流量波动尽可 能控制到最小程度，实现总量和品种 数量的均衡。
单位：百万辆 2003年 2004年 增减比例
丰田 678
通用 820
福特 670 680 2.0%
大众 508 520 3.0% 8
749 803 10.5% — 2.0%
120 100 80 60 40 大众 20 0
福特公司560% 福特公司560% 的增长绝大部分 来源于其金融方 丰田 面的收入。
现场管理黑箱中隐藏着大量的浪费，丰田公司将其大致分为七种类型：过量生产、
过量库存、加工的浪费、不良修正、搬运、等待、无效动作。
过量库存 等待 无效动作 过量生产 搬运 加工的浪费
修复次品
生产过剩的浪费
体会：现场管理的目的就是要减少和消除现场黑箱中的许多浪费， 把潜在的浪费凸显出来，并采取有效措施加以解决。
柔 性 生 产 系 统
TQM 精 益 质 量 保 证
生 产 与 物 流 规 划
TPM 全 面 设 备 维 护
产 品 开 发 设 计 系 统
现 代 IE 运 用
均 衡 化 同 步 化
全员现场5S活动 ·观念革新 · 全员改善活动
TPS追求的目标
7个“
零
”目标
☆ 零切换浪费 ☆ 零库存 ☆ 零浪费 ☆ 零不良 ☆ 零故障 ☆ 零停滞 ☆ 零事故
过生产浪费——超速度、量生产
制造过多、过早的浪费
滥用自动化 更换工装时间长
多余的检验
不可靠的设备
品质/工作缺陷
最大的浪费
库存浪费——资源的呆滞
万一逻辑
品质、设备
差的市场预测 工作量不均衡 过程能力不足
到处都存在浪费现象
例如工人作业的实际内容
有附加价 值的作业
C
工人的
A 浪费 操作中所有不必要的动作 浪费 A
按品种和数量均衡 一个流 多工序 一个流：指将作业场地、人员和设备（作业台） 合理配置，使生产线内任何两道工序间的在制 品数不得超过下道工序的装夹数（一般是一 件）。“一个流”是准时化生产的核心。为实 现“一个流”生产，必须将设备按工序进行布 置（称为水平布置），而不是按类型布置（称 为垂直布置）。
零目标
目的
现
状
思考原则与方法
· 经济批量
· 物流方式JIT · 生产计划标准化 · 作业管理
零
切换 浪费
多品种
对应
7个“
零 库存 零 浪费
发现 真正
零
切换时间长，
切换后不稳定 大量库存造成成本 高、周转困难，且 在哪里
”目标
· 探求必要库存的原因 · 库存规模的合理使用 · 均衡化生产 · 设备流水化 · 整体能力协调 · 拉式生产彻底暴露问题 · 流程路线图
通过消除隐藏在企业内部的各种浪费，来获取利益， （提高每名参与者的精益意识、自身素质、就业机会）使企 业能够持续生存、发展：
A、企业的经营管理的国际化接轨，需要以国际水平衡量企业经营的绩效 及成果。 例：用劳动生产率、资金周转天数、产品开发周期、产品品质水平为实 例进行比较说明 B、企业的产品开发，生产制造水平同步发展，卓越的研究开发,可使新 产品进入市场；卓越的生产活动，能保证产品立足于市场。
通用、灵活、便宜 粗略、丰富
标准化，品种单一
专用、高效、昂贵 细致、简单、重复
品种多样化、系列化
柔性高、效率高 较粗略、 多技能、丰富
懂设计制造 有较高操作技能 高 高
不需要专业技能
多技能
高 低
低 更低
产品质量
所适应的 市场时代
低
极少量需求
高
物资缺乏、供不应求
更高
买方市场
现代生产组织系统
TPS企业 挑战七零极限目标
避免在作业过程中产生不均衡的状态。
繁忙时候：前道工序为满足后道工序的负荷要求
采取方法：增加生产设备、人力及库存等
造成了浪费！
必须消除工序间生产不平衡的状态！
实现均衡化生产！
实现“一个流”生产的要点：
1、单件流动；2、按加工顺序排列设备；3、按节拍进行生产，生产并不 是越快越好，应按准时化需求生产；4、站立式走动作业；5、培养多能 工；6、使用小型、便宜的设备；7、“U”型布置生产线；8、作业标准化。
动作
B 无附加价值的作业 但在目前的作业条件是不 得不做的 C 有附加价值的作业 根据不同的作业内容给产品 带来附加价值的作业
工
作 B
无附加价值的作业
各种各样的浪费
提高成本
等待的浪费
搬 运 的 浪 费 ×× 的浪费 动作的浪费 加工的浪费
过量生产的浪费
怎样消除浪费?
就要进行改善
改善的基础： 5s
进气 小装 罩盖小 装1 罩盖小 装2
刘德华 关之琳
古天乐
张学友 黄晓明 周润发
多技能员工
第二阶段: (50%) 按标准作业指导书 进行工序操作 第三阶段: (75%) 独立进行工序操作 第四阶段: (100%) 完成本工序并 正确指导别人
第一阶段: ( 25% ) 在老师的指导下 完成工序作业
TPS 的内容：心、技、体
TPS-丰田管理模式
数字化科学管理模式应用 动力总成部 吴景龙 2009年3月10日
企业除了要具有竞争力的价格，品质还必须在新 的市场经济环境和有限的人力资源条件下，以更短的 时间，适时的送达客户或消费者少量多样的产品
1、人力资源 2、产品开发周期 3、生产过程的在制品库存量 4、工厂占用空间 5、成品库存 6、产品质量 大量节省人力1/2 缩短1/2或2/3 可减至1/10 减至1/2 减至1/4 提高3倍
· 标准化作业
问题
降低 成本
看不到真正的问题
“地下工厂”浪费 严重，似乎无法发 现、无法消除
零目标 零 不良
目的 质量 保证
现
状
思考原则与方法
· 三不主义 · 零缺陷运动 · 工作质量 · 全员质量改善活动
7个“
零 故障 零 停滞
生产 效率
零
低级错误频发， 不良率高企， 批量事故多发， 忙于“救火” 故障频繁发生， 多 顾客投诉多，
不降低成本就无法提高利润
目的：降低成本，提高利润
我要赚成本的 20%，卖你 120元，买不 买随你！
售价 120元
利润 20元
TPS试题
黑店！ 没有一 点还价 的余地。
OK!卖了！虽 然只卖100元， 但还是要赚20 元，所以成本 要降到80元。
我只出100 元，不然 不买！
售价降了一 些，还可以 赚一些。
售价 110元
利润10元
售价100元， 我买了！
售价 100元
利润 20元
成本 100元
成本 100元
成本 80元
售价主义
利润主义 利润=售价-成本 需求≤供给
售价=成本+利润 需求>供给
成本=售价-利润 需求≤供给
TPS
成本主义
900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 2003年汽车销量 2004年汽车销量 福特 大众 丰田 通用
”目标
· 效率管理 · 生产布局改善
· 自主研究活动
· 质量改善工具运用
加班加点与待工待料一样
· TPM全面设备维护 · 故障分析与故障源对策 · 初期清扫与自主维护
缩短 交货期
交货期长、延迟交货多
· 同步化、均衡化
加班加点、赶工赶料
· 设备小型化、专用化
零目标
零 事故
目的
安全 保证
7个“
效果：
零
通用 福特
2003年利润
2004年利润
单位：亿美元 2003年 2003年 2004年 2004年 增减比例
丰田 106 119 11%
通用 26
— 6.1% 560% —16.7% 7