竞 争 的 五 力 模 型
五要素分 析内容
供应商分析 影响力 集中度
数目 产品差异 品牌差异 转移成本 购买者信息 业务前向集 成的威胁度
新加入者分析
加入的市场壁垒；经济规模；产品差异； 品牌差异；业务转移成本；能力要求； 分销渠道的利用；学习曲线； 政府的相关政策
购买者分析
影响力 集中度 数量 转移成本 购买者信息 自己制造能力 替代的产品 价格 产品差异

衡量结果

竞争无优势、竞争对等性、暂时的优势、可持续的 优势 高于、低于、等于平均回报

业绩评价


企业战略理论风行于20世纪60年代末，到80 年代初，迈克尔•波特（Michael Porter）的竞 争战略理论成为战略管理理论的主流，著名的 “波特五种力量模型”（Porter’s Five Forces Model）是这一理论的核心。该理论主张企业根 据其竞争者、购买者、供应者、替代者和潜在 进入者的情况确定自己的战略。波特对产业结 构、企业产业行为（进入和退出）、进入/退出 壁垒及相关理论的分析，较好地解释了企业应 如何制定战略获取持续超额利润。
一、 名词解释 1. 战略管理：是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目 2. 3. 4. 5. 6. 7. 标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。 竞争优势：一个企业比其他企业更能带来利润或效益的优势。 超额利润：一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目中获得的利 润。 战略群组（集团） ：一个行业业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业，即执 行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。 价值：由一项产品的功能特性和顾客愿意为之支付的产品属性来衡量的。 能力：将众多资源结合运用以完成一项任务或活动的才能。 外包：从外部供应商那里购买一种可创造价值的服务。

组织
与企业存在竞争关系的未必是 直接竞争对手。 战略集团（群组）分析就是要 明确直接竞争对手，回答： 直接竞争对手是谁竞争对手 可能会在哪些方面采取对策 企业的战略生存空间在哪里 如何在不同的战略群组中转 移 流动障碍有哪些
群组分析目的：解释同一产业中，企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们的战略地 位关系。 3．五力模型
两家或更多的发起 公司为合作目的 福特汽车公司和越南的 SONG Cong 柴油 组成独立企业 机公司在河内附近建立汽车组装厂 通过减少成本与资 产对企业进行重 盖来克斯 ·沃尔曼公司精减它在美国的 组，以扭转销售额和盈利的下降 组织，削减了 1000 名雇员 将公司或组织的一部分售出 坦尼科公司将其凯斯建筑公司出售
– 大多数在同一行业或行业内相同领域竞争的公司： 掌握着类似的相关战略资源，并因此采取相似的战 略
– 实施战略所需的资源在公司间具有高度的流动性 • ——公司间的资源差异不会维持太久 – 组织的决策者都是理性的，并致力于为公司谋取最 大的利益，正如他们追求利润最大化的行为
讨论：利润从哪里来？
利润是企业“赚”出来的、还是从天上掉下来的？ 1 行业选择：平均利润高的行业利润空间也大 –行业间利润水平差别很大，有的行业平均利润水 平只有2%，有的则达到100%甚至更高。 （44%）——2011年我国银行高额利润从何而来？ 2 行业环节定位：占据产业主导或核心地位的环节， 其利润空间也大（20%） 3 管理能力：管理效率越高，利润空间越大（36%）
获得分销商或零售商的所有 老虎机制造商阿兰斯游艺公司收 权或加强对其控制 购经营娱乐赌场的保利游艺公司 获得供方公司所有权或加强 汽车旅馆业的汽车旅馆 -8 公司收 对其控制 购家具制造厂 一体化 战略
获得竞争者的所有权或加强 第一联合银行收购第一忠诚银行 对其控制。 通过更大的营销努力提高现 越翰逊保险公司将其在墨西哥的 有产品或服务的市场份额 代理商增加了 1 倍 加强型 战略
8. 效率：指在既定的产出下，衡量所需的投入成本。 9. 核心竞争力：企业获取、整合资源并形成企业竞争优势的能力。 10. 慢周期市场： 企业的竞争优势无法被模仿， 因为模仿通常需要较长时间且代价高昂的一 类市场。 11. 快周期市场： 企业的竞争优势起作用的能力不能免于被模仿， 而模仿通常是迅速且不昂 贵的一类市场。 12. 标准周期市场：企业的竞争优势受到适当的保护以防止被模仿， 并且采取模仿行为需要 适当的成本。 13. 竞争动态：市场上所有竞争的奇特所采取的竞争性行动和竞争性反应。 14. 业务层战略： 公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用以获得某种竞争 优势的一整套相互协调的使命和行动。 15. 公司层战略：企业总体的、最高层次的战略。它主要回答企业的业务组合，业务定位及 资源分配等问题。 16. 国际化战略：指公司在本国市场以外的地区销售产品或服务的战略。 17. 合作战略：通过公司间合作来实现共同的目标。 18. 组织结构：公司正式的报告关系、程序、控制、授权、以及决策制定过程。 19. 组织控制：指导战略的使用，指明如何比较现实结果和期望结果，并给出采取正确行动 的建议。 二、 战略 前向 一体化 后向 一体化 横向 一体化 市场 渗透 战略判断 定义 举例 类别
3/5： 买方讨价还价的能力


这种能力在两个方面影响行业的利润率：一是 影响产品的价格；二是产品或服务质量的要求 影响成本 影响这一能力强弱的因素： 供求关系 购买集中度 行业产品的标准化程度 转移成本（用户转向替代品）

支付能力 用户战略：如一体化战略

4/5：替代品的威胁

波特理论的不足也是明显的：


（ 1）该理论将企业作为分析的基本单位，无 法突破企业“黑箱”的局限性。根据这一理论， 企业的战略选择取决于企业与外部环境的作用 情况，而不是企业自身的条件 （ 2）产业的特性与发展趋势及与相关企业的 关系是该理论关注的重点，企业成长的内部条 件则分析甚少，由此得出的结论在指导企业实 践上缺乏可操作性。
1.3 超额利润的资源基础模型
（The Resource-Based Model of AAR）
• 基本前提 - 任何一个组织都是独特的资源和 能力的组合, 这种独特性是企业战略和超额 利润的基础 – 企业间经营业绩的差异主要来源于它们 的资源和能力 (而不是行业结构特征) – 如何整合这些资源和能力决定一个企业 的战略行动
分销渠道的获得 与规模无关的成本劣势 政府政策
2、预期的报复
2/5: 供方讨价还价的能力

影响产品的成本 能力影响因素： 1. 集中度：供应掌握在少数几个大公司手中，其所在行 业跟他们销售对象所在的行业相比行业集中度更高 2. 没有很好的替代品 3. 供应行业中的企业不是供应商的重要客户 4. 供应商的产品对买方而言非常关键：卖方产品的差 异性 5. 供应商的产品已经给行业企业制造了很高的转换成 本 6. 供应商向前整合，进入买方企业所在行业将制造一 个可信的威胁：如后向一体化战略
2.行业环境与战略集团分析

宏观环境 行业环境 战略集团
组织
分析的目的：一是弄清行 业中成功的关键因素和产 业特征；二是确定行业面 临或将要面临的机会和威 胁并确定产业吸引力；三 是弄清竞争对手的实力及 其发展变化可能给企业带 来的机会和威胁。
2.4 战略集团（群组）分析： 明确直接对手

宏观环境 行业环境 战略集团 / 群组


什么是替代品？ 替代品来自两方面：一是行业的更新换代产品；二是来 自其他行业； 威胁：取决于替代品的获利能力（吸引力） 一是限制行业产品的价格；二是影响产品的销售量； 三是加剧行业内的竞争 威胁程度：取决于用户的替代效益和用户的替代偏好。 用户的替代效益：指用户在费用与收益的比较基础 上的综合效益 ——并非单纯的价格利益，包括当前 的潜在的 用户的替代偏好：用户需求特点的差异性 ——受多 种因素的影响。在替代效益影响不明显时，其作用 更加突出。
收缩
剥离
清算
为实现其有形资产 价值而将公司资 Ribol 公司将其全部资产售出并停业 产全部分块售出
问答题 1.超额利润的模型
1.2 超额利润的行业组织模型 Industrial Organizational (I/O) Model of AboveAverage Returns ，AAR
• 基本假设 • 外部环境表现为影响超额利润战略决定的压力和限制
竞争状况分析
竞争的程度；竞争的集中度；增长率； 固定成本；产品差异；品牌差异；
业务转移成本；企业能力的闲置比率； 避开竞争者；退出竞；多少替代的可能 替代方案的成本；转移成本 客户对价格的敏感度
1/5: 新进入者威胁
威胁：分享市场份额；争夺资源 决定因素： 1 、进入壁垒 规模经济 产品差异化 资本要求 转换成本

2. 能力是企业分析的基本单元。一 方面企业是多种能力的组合，而核 心竞争力是最关键的；另一方面， 企业间的效率差别从根本上来说是 来自于能力的差别，企业能力能更 好地解释在同一行业中 ，为什么有 的企业能够在较长的时间内获得超 额收益，而有的企业则不能。

3. 企业核心竞争力是企业保持持续竞争优势 的源泉。核心竞争力是企业的“技能源”， 通过其延展和发散，将其能量不断地扩散到 企业经营的各领域（环节）和最终产品上， 从而使企业在保持对环境的良好适应性下， 为顾客源源不断地提供高用户价值的产品。 4. 积累、保持、运用核心竞争力是企业长期 根本性战略。企业在市场竞争与发展中可以 采取多种战略，但核心竞争力的培育与运用 则是最根本的，这一战略是其它战略得以成 功实施的基础。
市场 开发
将现有的产品或服务打入新 沃尔玛公司（ WAL-Mart ）向亚 的地区市场 洲扩散 通过改造现有产品或服务， Chrysler 很快将提供一种 Prowler 或开发新产品或服务而增加 牌的跑车 销售