界定目标、 选择对象
诊断下属
的发展阶 段
匹配适当
的授权方 法
界定结果
的授权沟 通
我需要达成的目标和结果是什么？ 谁能够胜任？ 我应该将工作交给谁？为什么？
授权的目标：人事兼备，以事成人。
授权后的 跟进和辅
导
22I 22
要求人
界定目标、 选择对象
诊断下属 的发展阶
段
匹配适当 的授权方
法
界定结果 的授权沟
31I 31
激励人
第三单元激励人：及时赞赏激活能量
32I 32
激励人
赞赏的五需求层次理论
自我 实现 尊重需求
社会需求
安全需求
生理需求
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激励人
双因素的激励理论
保健因素
•工资 •福利保障 •工作条件 •公司政策 •同事关系
激励因素
•成就感 •被认可 •工作内容 •责任感 •成长 •晋升
*问：经理把激励重点放在哪类因素上投入产出更大？
匹配适当
的授权方 法
界定结果
的授权沟 通
授权五步法
WHY：说明目的与背景 – 说明任务背景，目的以及重要性 WHAT：提出目标与要求 – 提出目标与要求,描述结果 HOW：明确步骤与方法 – 根据能力意愿员工状态，说明重点与难点，积极听取员工的建议 ACTION：确定行动计划 – 设定权限/确定时限/确认理解/资源需求 SUPPORT：表达信任与支持 – 鼓励员工承担
请结合管理者的角色，讨论一下如何理解这句话比较好？ （10分钟）
14I 14
角色定位
案例研讨：
案例1： 在一次正常合理的工作安排中，当某员工对你的工作安排不满意，员工认为
故意刁难他，他选择拒绝你的安排，你会怎么做？
案例2： 产线接到一个非常重要且时间紧迫的外贸订单，原本25天的交期，现在必须
在15天内完成。领导把这个任务交给了你，接来了你将如何开展工作，帮助你顺 利完成订单？
闷得叫人发疯。”第三个工人心里想：“我今天
为了完成一所宏伟的教堂而努力，完成后教堂可
容纳几百人做礼拜，这实在是一件极有意义的工
程。”
激励的力量：在生活中，你是在投诉、在愤
怒，还是有所创造呢？你是在砌砖、砌墙，还是
为有意义的目标前进呢？
小故事告诉我们：将思想集中于光明前景。
39I 39
激励人
激励百宝箱
4I 4
角色定位
什么是角色定位？
管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管 理者的目标定位是企业管理工作的基础。
角色定位是基础、是支点、是根据地，是自主管理强化执行力的 切入点。
5I 5
角色定位
过三关
下级
上级
6I 6
角色定位
四角色
✓ 对客户 ✓ 对上级 ✓ 对平级 ✓ 对下级
满足客户需求，为客户创造价值 与同级协同为外部客户创造价值 帮助下属提升能力，改善业绩， 取得成功 从旁协助，辅助支持，达成团队目标
通
授权后的 跟进和辅
导
下属要做好一件事情的要素是什么？
能力和意愿
23I 23
要求人
D4愿意高，能力强
一般员工
D3愿意不定，能力中等
新员工
D2意愿低、能力平平 D1意愿高、能力弱
优秀员工 （有能力）
老员工（有 水平）
发展阶段是指特定的任务而言
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要求人
界定目标、 选择对象
诊断下属 的发展阶
角色定位
胡红涛 2017-8-30
1I 1
培训内容
2I 2
Part1：角色定位
3I 3
学习金字塔
听讲 ………………5%
被 动
阅读 ………………10%
学
习
视听
………………20%
演示
……………………………
……………3…0%
主
讨论
………………50%
动
学 习
实践
……………7…5%
教授给他人
……………9…0%
段
匹配适当 的授权方
法
界定结果 的授权沟
通
授权后的 跟进和辅
导
授权的方法：指导行为和支持行为。 哪些是指导行为？哪些是支持行为？
鼓励
倾听
分享
指导
组织
计划
监督
询问
25I 25
要求人
授
权 的 四 种 型
情 境 领 导
态
D4
D3
D2
D1
个人发展阶段
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要求人
界定目标、 选择对象
诊断下属
的发展阶 段
授权后的 跟进和辅
导
27I 27
要求人
授权沟通技巧
28I 28
要求人
界定目标、 选择对象
诊断下属 的发展阶
段
匹配适当 的授权方
法
界定结果 的授权沟
通
授权后的 跟进和辅
导
• 及时检查 • 提供帮助 • 分享经验
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要求人
• 谈一谈工作中，你是如何要求下属的？
30I 30
Part 3：激励人
34I 34
激励人
为什么要激励？
35I 35
激励人
为什么管理者很少激励
36I 36
激励人
赞赏的五项基本原则
37I 37
激励人
当面赞赏五步法
38I 38
激励人 小故事
有三个建筑工人，一天工作完了各自回家。
回家途中，第一个工人心里想：“要不是为
了生活，我真不会做那砌砖工作，辛苦得很。”
第二个工人心里想：“每天就是在砌墙，真是沉
7I 7
角色定位
谈谈你是如何做的？
下级
平级
上级
8I 8
角色定位
五任务
9I 9
角色定位
五任务
我知道对我的工作要求？
？
人、机、料、法、 环、S、Q、D、C
10I 10
角色定位
五任务
管理核心五任务与员工敬业度-Q12的关联
Q1：我知道对我的工作要求 Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备 Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事
15I 15
Part 2：要求人
16I 16
要求人
17I 17
要求人
向上承接的3个要素
18I 18
要求人
19I 19
要求人
有效授权的重要性
20I 20
要求人
高效授权的五步骤
界定目标、 选择对象
诊断下属
的发展阶 段
匹配适当
的授权方 法
界定结果
的授权沟 通
授权后的
跟进和辅 导
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要求人
评估人
Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
培养人
11I 11
角色定位
作为下属管理者常见的几个错位。
民意代表
传话筒
自然人
常见的错位
领主
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角色定位
作为上级管理者常见的几个错位。
老好人
业务员
官僚
常见的错位
个性化管理
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角色定位
现在有句话很流行，说经理人“不仅要正确 地做事，而且还要做正确的事”。
要求人 选择人
Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬
Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 Q6：工作单位有人鼓励我的发到重视
Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要
Q9：我的同事们致力于高质量的工作
Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友 Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步
1、例会口头表扬 2、公告栏表扬 3、内网快讯表扬 4、邮件转发表扬 5、祝贺短信 6、委以重任 7、优先培训机会 8、做新员工导师 9、优秀经验交流 10、列席重要会议