•职责履行 不到 位 、对 生产支持不够 •职能机构 臃肿 ，人浮 于事，效率低下
共同的特征是 效率下降、资 源浪费
图1-8 职能部门分析
市场部虽然应该包含市场调查、需求预测、收集与分析相关信息资料等 功能，但是目前只担负起购销的职能，而未真正起到市场部的作用
市场部按照业务流程应该根据市场调查，结合公司的年度经营计划和目标，制 定公司的年度销售计划，然后根据计划制定营销策略。
总 经 理
仪表车间
经 营 副 总 原料车间 市场部
图1-7 部门运作模式分析
2、职能部门设置分析 部门职能交叉、职责不明晰，导致职责履行不到位、资源浪费， 降低了公司的运作效率
管理部 分管安全保卫 生产部 分管工农关系 •在 业 务 划 分 上 还 不 够 清晰 •公司的资源没有得到充 分利用
•职责划分不清，无人 承担最终责任
简单的结构、 精干的人员、 高度的集权、 严格的成本控 制
信任的气氛 、 提 高 生 产率、增强 群体凝聚力
图1-3 公司战略分析
人员构成
产权关系 产权界定不清晰 产权层层代理导 致所有者缺位
业务构成
原有大部分人员 属于企业改制分 流或照顾性安置
主营业务单一 导致市场风险很大
管理、技术人才储备不足
人力资源管理职能缺失影响其他功能效率和效果的发挥
人力资源规划
招聘
甄选
确定和选聘有能力 的员工
解聘
能适应组织和不断更新技能与知识的 能干的员工 定向 培训
绩效考评
发挥较好
能长期保持高绩效水平的 能干、杰出的员工
职能缺失
发挥不好
图１-10 人力资源职能分析
高层管理团队
过分关注于日常管理活动，无更多时间思 考公司重大经营决策问题。 易于满足现状，发展意识较弱， 执行力不强，重点关心本部门利益
潜在的进入者 威胁
讨价还价 的能力 供应者
行业内竞争者
讨价还价 的能力
购买者
现有企业间的抗衡
威胁 代用品
图1—2 行业结构分析图
公司目前的组织结构与隐含战略不相匹配
各部门的使命、目标 和工作重点不明确， 考核方法欠科学 公司文化
组织设计 高层管理 战略方向 低成本、 专业化战 略 制定和评 价长期计 划与战略 、协调部 门合作
中层管理团队 团队层次 基层队伍
专业技能和专业素养与工作要求不匹配创造 能力不强，主动性行为少
党群系统
人员培训 培训与开发 人才开发
工作重点应在企业文化建设
培训不足，能力与工作岗位要求不匹配 内部人员开发不足 外部优秀人才无法引进
高层沟通 管理沟通 中层沟通
高层内部沟通尚可 高层与中层沟通不够流畅——有时信息屏蔽
生产部
党 委 会
公司内部难以形成制衡机制， 决策的科学性依赖于高层管 理者民主投票，公司规模越 大，决策风险越大
市场部
经 营 副 总
图 1-6 治理结构分析
1、部门运作模式分析 公司目前的组织结构是较为典型的职能制，但相关部门却是在 按模拟利润中心的模式在运作，造成组织功能与目标的错位
总经理办公室 管 理 副 总 财务部 管理部 技术部 保卫部 生 产 副 总 生 产 部 合成氨车间 造气车间 联碱车间 热工车间 动力车间 多利润中心之间的资 料共享与协调配合存 在问题 利润中心运作模式的责权利 与职能部门的责权利有很大 差别，最重要的是作为利润 中心，能否对利润真正承担 起责任 模拟利润中心
权力层级较混乱
管理职业化程度不高
部门协调不畅
图1-5 组织体系分析
公司治理结构不完善，决策层次不清，重大决策缺乏制度 性外部约。随着公司规模增大，经营风险增加。
总经理办公室 管 理 副 总 财务部 管理部 技术部
监 事 会
保卫部 董 事 会事会，但两会形同 虚设，特别是监事会缺 位 •公司重大决策缺少外部 专家的审查
图1-1 公司发展阶段图
1.组织诊断 1.1组织外部关联性分析 1.1.1行业环境分析 1.1.2公司战略分析 1.2内部结构性分析 1.2.1体制分析 1.2.2组织体系模式分析 1.2.3公司治理结构分析 1.2.4公司组织结构分析 1.2.5团队建设分析 1.3小结 2.公司组织结构设计 2.1基本原则 2.2组织结构形式 2.2.1职能部门设计 2.2.2分公司权责划分 2.3公司组织结构的特点 3.公司各职能部门描述与岗位定员
企业组织管理模式设计
组 织 培 训 专 用
组织结构设计 （讨论稿）
第一阶段： （1997-1999） 公司初创期，两陷 困境，亏损严重
第二阶段： （2000-2002） 扭亏，抓住机遇， 稳步发展，纯碱产 量5万吨
第三阶段： （2003-） 扩大规模，加速发 展，目前纯碱产量 达8万吨，计划 2009 年达20—25 万 吨，产值4亿元
未能有效承担沟通桥梁作用 对基层业务指导和服务不足
图1-11 团队建设分析
1.3小结
组织结构问题存在的根本原因是公司内部各职能部门之间 的协调沟通未形成一种良性的改善机制
职 责 流程
管理改 进
不能做到 吸引优秀 人才 保留优秀 人才 发展优秀 人才
考核
激励
公司现行组织结构对维持现状有利，但公司若欲在市场竞争日 益激烈的情况下，扩大规模，走出新路子，存在较大障碍，需 重新调整组织结构，转换机制，以适应快速多变的市场。
市场部的根本职能 应该提升营销的市场 功能，完成制定的年 度销售任务，达成销 售目标，并从整体上 维护并提升公司和品 牌形象
· 市场调查 · 市场预测 · 信息收集 · 信息处理 · 产品研发 · 市场拓展 · 客户管理 · 营销策略
人员素质还不能承担起真 正意义上的市场部职能
图１-9 市场部职能分析
总经理
副总经 理
图 公 司 近 期 组 织 结 构 图
1-13
综 合 管 理 部
财 务 部
生 产 技 术 部
市 场 营 销 部
供 应 部
合 成 氨 分 公 司
造 气 分 公 司
联 碱 分 公 司
热 工 分 公 司
原 料 分 公 司
市场观念、服务意识、危 机意识淡薄 人员退出机制无法形成 没有完全的投资决策 权及资产处置权 对其用户依赖性很强， 定价缺少讨价还价能力
图1-4体制分析
规范化、权力层级、管理职业化、部门沟通、内部关系问题 是公司组织目前面临的主要问题
公司书面文件数量虽多，但已经不适应变化的环境和企业实际。 规范化程度不高 特别是考核流于形式，内部分配平均主义现象严重。 管理重心过度下移，内部报告关系较为混乱，越级报告和指挥现 象普遍，管理制度执行力度不够 管理者接受培训和正规教育不够，更多是具备经验型知识，公司 内部决策以经验为主，专业支持不足。一般员工知识老化现象比 较严重。 日常经营决策较迟缓，质量不高，存在明显的冲突。 公司与XX有着千丝万缕的联系，内部就业沿袭了国有企业惯常 内部关系复杂 做法，形成了错综复杂的人际关系，考核奖惩措施难以得到有效 实施。