撤并机动处、工具处、环保处、 外协处、机修分厂等
精简机构与人员，提高组织效率
以兼职来替代岗位缺编
减少不必要的管理人员与职能人员，降低 管理成本，提高组织效率
进行改制试点
激发改制单位生产经营积极性，提高产出
在新的发展时期，力源液压提出了面向未来 的发展战略，开始制定便采取了一系列关键 措施 内外部环境分析 发展目标 战略举措
外部环境： 国民经济持续快速增长，国家 加强基础设施建设，大力振兴准 备制造业，对液压行业拉动强劲 国际跨国公司持续扩大产品进 口，并通过本地化生产增加对中 国市场的控制 中小型民营企业评价成本价格 优势快速扩张 内部环境： 产品系列规格丰富，市场适应 能力强 具有一定的物资技术基础，拥 有一批素质较好的职工队伍 缺乏自主知识产品的产品，新 产品开发、新市场开拓能力较弱 生产线布置及生产组织不适应 多品种小批量的生产特点和快速 多变的市场形势 以重点行业的骨干企业为突破口，向
但目前力源的组织管理中还存在许多问题， 制约着公司的进一步发展（续）
组织管理问题 • 管理层次多，管理幅度小， • 管理效率低 • • 不相容职责没有分离 非专业职能存在影响专业 职能发挥 部门创收行为严重影响专 业职能发挥 局部利益之间、局部利益 与整体利益之间相互冲突 的问题 • • • • • • • • 问题表现 工艺所综合技术室只有3人 人力资源处调配室只有2人，劳资室只有3人 技术开发中心系统设计室、计算机室只有3人 生产处专用工装计划室只有3人 生产处自己外协、自己检验、自己使用 分厂自己生产、自己检验 营销处承担许多非营销职能 企业法规处承担房屋修缮职能 技术开发中心以维修等业务来补贴人员收入 外场服务室以“有偿”补“无偿” 分厂承接外委加工，增加二次分配总额 分厂在产值与周计划考核发生矛盾的时候，会自行选择对自己较 有利的排产方式，结果影响配套，影响公司整体利益
厂长助理：2人 室主任： 20人
工长：
20人
室级： 共42人
力源目前采用的是直线职能制的组织形式， 这种形式比较适用于单业务的生产制造型企 业
总经理
营销
研发
生产
人事
财务
一车间
二车间
三车间
直线职能制的优点： 有利于实现部门内的规模经济 有利于促进深层次技能提高 有利于组织实现职能目标 在小到中型规模下有优势 一种或少数几种产品时有优势
直线职能制的缺点： 对外界环境变化反应较慢 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 导致缺乏创新
导致部门间缺少横向协调
对组织目标的认识有限
多年来，力源的组织形式不断优化改进，取 得了较好的效果
组织优化的主要措施 组织优化的目的与效果
在法规处增设审价职能
加强对采购价格的监督控制，降低公司的 材料成本
其他行业和企业延伸
加大新产品、新市场的开发力度，拓 展生存发展空间
定位：从中高压柱塞品牌产
以技术跟随为主，在仿制过程中实现 改型改进，逐步积累自我研发能力 提高生产柔性，提高生产对市场的应 变能力和反应速度，缩短交付时间 强化核心生产环节，外包一般零组件， 分离辅助生产系统 提高对供应商的管理控制能力，降低 采购成本持续降低生产成本，提高市场 竞争能力 完善质量管理体系，提高产品质量， 降低早期故障率 强化基础管理，通过信息化提升企业 管理水平 变革薪酬激励体制，建立关键人才的
正处：17人 副处：10人 室级：73人
力源目前的组织结构——分厂系统
产品生产部 主轴分厂 综合室 工艺室 检验室 主轴工段 转子工段 分油盘工段 3+3= 6人 壳体分厂 综合室 工艺室 检验室 工具室 一工段 二工段 4+3= 7人 3+2= 5人 柱塞分厂 综合室 工艺室 检验室 柱塞工段 工装分厂 综合室 工艺室 检验室 产品工段 工装工段 大修工段 3+4= 7人 1+2= 3人 装试分厂 综合室 工艺室 装配工段 试验工段 锻铸分厂 综合室 工艺室 检验室 机修工段 铸造工段 锻造工段 1+3+3= 7人 1+3+3= 4人 热表分厂 综合室 工艺室 机修室 生产工段
市场研究职能缺失 供应商管理评价职能还没有健全 成本管理职能弱化 没有明确的部门职责与权限 没有明确的岗位职责与权限 生产处、分厂、工段三级计划与调度 质量处与分厂检验室
职责权限不清 职责交叉重叠，增大组织 协调难度
• •
信息沟通差，信息不能主 动及时反馈 • • •
分厂排产计划、生产日报表、盘点表——生产处计划室 供应处原料库存信息及原料预计到厂信息——生产处计划室、分 厂经营室 生产处生产计划变更信息、预入库信息——营销处销售室 成品库、外场库库存信息——营销处销售室 外场服务室售后处理结果——营销处销售室
技术质 量部 市场 开发处 销售 质量处 综合 器材 装试 外场 计量 检测处 技术 计量 探伤 仪表
财务部
经理部 企管 法规处 企管 公司 办公室 人力 资源处 调配 劳资
计划 营销处
科技处 财务处 档案 资产 财务
计划 销售
外贸
成品库
中央仓库
主轴分厂 壳体分厂 柱塞分厂 装试分厂 工装分厂 锻铸分厂 热表分厂
品
目标：2010年实现销售 收入3.0—4.5亿元，年增 长速度保持在20%-30%
引进与培养机制
营造不断创新持续改进的企业文化
但目前力源的组织管理中还存在许多问题， 制约着公司的进一步发展
组织管理问题 问题表现
•
双跨问题导致管理低效 • 重要职能缺失或弱化 • • • • • • •
与母公司金江航空在锻铸分厂、热表分厂、计量检测处、科技处 等为了资源共享而实行双跨管理 双跨管理导致职责不清，管理低效
xxxx股份有限公司 组织结构设计报告
导读——组织优化设计目标
组织优化 设计目标
组织优化 设计分析
组织优化 设计方案
力源目前的组织结构——公司整体
总经理
经营管 理部
产品生 产部 生产处 总调 外协 工装 维修 技术 供应处 综合 金属 非金属 技术开 发中心 设计1 设计2 系统 计算机 工艺 研究所 综合 夹具 工装