中广核集团公司组织结构设计报告
一、目标
中远期：为了促进中广核集团的改革与发展，更好地完成中广核集团的历史使命,建立符合市场经济要求的、规范的国际级大企业集团运作的组织模式和管理体系。

近期：围绕战略研究与发展、财务管理和资本运营、高级人力资源开发与管理的三大重点管理功能，组织一支高素质、高效率的精锐队伍将集团公司建立成为整个集团的战略决策中心、财务管理和资本运作中心、高级人力资源管理中心。

二、功能定位与组织结构设计的思路
1.现有组织形式的不足与弊端分析
（1）各部门功能定位比较模糊,责、权、利不明确。

功能设置上有重叠,各部门之间接口关系不顺。

各部门多忙于事务性工作，考虑企业发展和改革上深层次的问题不够,缺乏为公司领导决策提供有力的支持。

(2）制度改革相对滞后,管理体系有待健全,公司运作机制、激励与约束机制需进一步完善;尚未建立完整的考核体系和业绩评价指标；员工创新意识不够，竞争意识与危机意识较弱,整体素质也尚待进一步提高。

（3)日常管理运作需进一步规范,建立和完善科学的决策程序与机制，健全规章制度和管理程序。

(4）监督机制弱化,审计功能不到位，内控体系不健全。

(5)各部门存在本位主义思想，相互交流和沟通不够,有些工作没有统一协调,造成办事效率不高和资源浪费的现象。

２．集团母子公司管理体系的选择(组织体制)
目前比较常见的母子公司管理体系有U型、H型、M型等结构。

●U型
是集权的、按职能划分部门的一元结构。

其特点是，有一个庞大的总部,集团公司通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集中管理,履行投资中心和利润中心的职责,将成员公司之间的交易内部化，实行统一经营；生产经营单位是成本中心,自主权小。

这是一种高度集权的管理体制，随着经营规模的扩大，母公司机构日益庞大,协调成本上升，管理者的协调工作加大,但各部门又缺乏主动性，不愿配合。

这种形式比较适用于生产业务单一的企业集团，即使有多元化，也是主业的延伸或直接服务部门。

●H型
它是控股公司结构,是一种几乎没有集中控制的体制,类似于企业联盟性质。

集团成立后，曾组建过一个“集团管理委员会”, 接近于H型结构管理，但于2000年4月取消了。

H 型结构一般设立一个小型的集团公司,负责指导这个集团的整体经营活动，每个成员公司都是独立的法人，有很大的决策空间，是投资中心。

H型结构对大型跨国公司非常适用，既能发挥母公司的资源优势,又能发挥子公司的积极性、灵活性;而且在必要的时候，母公司可以放弃没有前途的子公司，以避免财产损失和经营风险。

该形式多见于由横向合并而成的企业集团。

●M型
是多事业部或多分支单位结构。

其特点是一种分权式的体制，设立多个事业部，他们有一定的投资权限,有相当大的经营自主权,因而是投资中心和利润中心。

为保证集团公司决
策的科学性和有效性,一般设立财务、战略研发等参谋职能机构。

事业部制将创新精神和资源配置结合起来，有利于管理者的职业化，以及推动管理权与所有权的分离;但各事业部之间易产生本位主义,有机构重复设置和成本上升的现象，对事业部的授权程度也难以把握。

该形式适合于多元化发展战略的企业集团。

●H+M型
根据中广核集团的现状和发展来看,集团各主要成员公司都已具备独立法人资格，有自主的经营权，是集团公司的全资或控股的子公司。

从表面形式上看,属于典型的Ｈ型结构。

但中广核集团公司与各主要成员公司除了在股权上的关系之外,还有对国有资产进行管理，并使其净资产保值增值的监控功能。

所以，集团公司要对成员公司在发展战略、财务及资本运作和高级人力资源进行协调和配置，以有利于全集团整体的发展和实力的壮大。

因此在管理模式上又是M型结构的特点。

对于大型企业集团来说,没有普遍适用的组织模式，具体选择什么样的架构要根据自身的现状和发展要求,并结合适时的市场环境的变化，相应地向最有利于集团整体竞争力提升的方向进行调整。

因此,目前对于中广核集团最有效的组织模式是“Ｈ+M”型，即各成员公司具备独立的法人资格，自主经营、自负盈亏；但从集团公司与成员公司的管理关系上不但采取股权控制的方式,还通过对其发展战略的协调和对财务资金及资产运作、高级人力资源的配置实现有控制分权的管理体制。

●变通型
如果不确定采用一种母子公司管理模式，以照顾各方利益为主,走阻力最小的变动路线，最终采用的管理模式是无法确定的。

3．工作内容与任务
(１)分四个层次
✧明确集团公司的功能定位,理顺母子公司管理体制；
✧根据集团公司的功能定位,分解和细化集团公司的各项职能并明确相互的接口关系；
✧建立科学的运作机制，制订各经营管理活动的业务流程,进行组织结构的设计；
✧制订相应的规章制度和工作管理程序。

四个层次不是相互分立的，需要统一协调进行。

（2）这次功能定位和组织结构调整不仅是各部、处、室的设置问题，最关键需要解决的是公司运作的机制与规范以及各部门业务流程优化和职责划分的问题。

（3）这是一项分阶段变革的任务。

根据集团公司实际情况,尊重历史,面向未来，不追求一步达到“最佳”。

三、集团公司功能定位与母子公司关系
1．双重身份：一是以资产纽带为中心的控股母公司，一是对国有资产进行管理，并使其净资产保值增值的监控机构。

2.集团公司保留的主要功能:
✧整个集团发展战略的制定和监督实施功能:选择进入和退出的行业,向高效的业务领域倾斜配置资源,健全和完善战略调控职能。

✧财务与资本运作功能:包括聚财、理财、生财等诸多方面,是一个完整的体系;资金是企业机体的血液,因此要聚集资本，为集团发展提供可靠的金融资源。

选择适当的购并方式和策略,实现集团各要素的协同发展，发挥系统整合优势,提高市场竞争力。