2．组织变革的类型
• 组织变革的类型 – 战略性变革 – 结构性变革 – 流程主导性变革 – 以人为中心的变革
组织文化 显性文化 隐性文化
组 织 标 志
工 作 环 境
规 章 制 度
经 营 管 理 行 为
组 织 哲 学
价 值 观 念
道 德 规 范
组 织 精 神
3、组织文化的功能
导向功能 约束功能 凝聚功能 激励功能 辐射功能
（三）组织文化的类型
按组织的风险程度和信息反馈的特点
• • • • 挑战型文化（风险大反馈快） 合作型文化（风险小反馈快） 稳重型文化（风险大反馈慢） 过程型文化（风险小反馈慢）
标志着企业文化理论的诞生！
《Z理论—美国企业界怎样迎接日本的挑战》
• 日本企业管理成功的奥秘是每一个企业都 有一种充满信任、微妙性和亲密感的人际 关系。他提出了“Z组织”模式
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麦肯锡7S模型
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•理查德.帐斯卡尔和安东尼.阿尔索——《战略家 的头脑——日本企业的经营艺术》
2、组织文化的定义
• 组织文化是指组织在长期的 实践活动中所形成的并且为 组织成员普遍认可和遵循的 具有本组织特色的价值观念、
组织变革的征兆
1、组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构 明显漏缺、经营管理环节脱钩； ２、经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤， 不能令行禁止； ３、责、权、利冲突得不到协调，内耗加剧，职工的 责任感和积极性低落； ４、信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时常作 出错误的决策，企业常错失良机； ５、企业缺乏创新 ６、企业对市场环境的变化不敏感。
企业文化结构——制度层
一般制度
厂长负责制,岗位责任制,分配制度等
特殊制度
职工民主评议干部,奖酬制度、分配制度等
企业风俗、惯例
年度运动会,集体婚礼,赛歌会等
企业文化结构——内核(精神层)
企业精神 企业最高目标 企业经营哲学 企业风气 企业道德 企业宗旨 企业价值观
2、组织文化的内容
何萍
36 管理学原理
惠普的车库法则
相信自己能改变世界 高效工作，工具箱永不上锁 懂得何时独立工作，何时相互协助 不仅分享工具，更要分享思想，相信自己的伙伴 拒绝空谈，拒绝官僚 工作的优劣由用户来判断 新奇的想法并非是坏想法 尝试新的工作方式 每天都要作出贡献，否则车库就是车库 相信事在人为，只要同心协力 不断创新
（四）组织文化的形成机制
• • • • •
历史 环境 用人 灌输 奖惩
案例：美国的西南航空公司企业文化
一、美国的西南航空公司简介 美国的西南航空公司（以下简称美西南航）是 一家成熟的低成本航空公司。
– 1971年美西南航作为一个地方性的小航空公司开始运营， – 1990年公司年收入达到10亿美元，成为美国市场的大型 骨干航空公司。 – 2002年美西南航列《财富》杂志最受羡慕公司第二位， 航空运输业第一位； – 2002年5月20日的《华尔街日报》将美西南航列为排名 第一的旅客最满意的航空公司； – 2003年《航空运输》杂志将美西南航列为 “年度航空公 司”，褒奖其连续30年的盈利。
何萍
51 管理学原理
• • • •
中国企业的文化口号-2
• • • • 人才是企业的资本（万科） 办公司就是办人（联想） 人气，是企业最大的财富（长虹） 要建立一个好企业，首先要练就一支好队伍 （TCL）
何萍
53 管理学原理
二、组织变革
故事：
• 一只苦苦觅食的老鼠掉进了装得满满的大米缸里。 这可真是天大的好事，再也不用四处为寻找食物而 奔波了。缸很大很深，米装得很多很满，这只老鼠 每天要做的就是吃了睡，睡了吃。这种情况维持了 很长一段时间。终于，它发现米的表面离缸口的距 离越来越远。它也想过，如果这口缸的米吃完了怎 么办？每当此时，它总要踩踩脚下。还好，没到底 呢，还可吃上一阵子。“慢慢想办法，慢慢想办法， 不急，不急。”它总是这样对自己说。直到有一天， 它发现自己真的踩到了缸底，而缸口已经高得看不 到了，这时它才真正急起来了。怎么办呢？它拼命 的向上跳跃，可早已变得笨拙的身体碰到光滑的内 壁，马上就掉了下来。一次又一次的失败，等待它 的结局可想而知。
惠普公司的实证案例
1939年由斯坦福大学的两位电子工程师——比尔· 惠利特、戴夫· 普卡德 创立 • 基本价值观：以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权利人。注 重对员工成就的肯定，注重顾客、股东的利益，提倡改革和革新、 集体协作精神。 • 具体经营方式： ——提倡温和的改革，不倡导大规模兼并 ——不倡导解雇员工 ——建立开放型的办公机构，注意协调性 ——反对官僚作风，建立宽松自由的工作环境 • 业绩： 50、60年代公司纯收入增长107倍，1957-1967公司股票市场价 格 增加5。6倍，投资回报率平均15%。
1、组织文化产生的背景—企业管理的新阶段
• 日本人新的管理模式 – 和：日本的企业重视和谐一致、团结 协作。 – 三个支柱 • 终身雇佣制 • 年功序列制 • 参与制
1、组织文化产生的背景—企业文化理论的产生
• 威廉.大内——《Z理论—美国企业界怎样迎 接日本的挑战》 • 理查德.帐斯卡尔和安东尼.阿尔索——《战略 家的头脑——日本企业的经营艺术》 • 泰伦斯.狄尔和爱伦.肯尼迪——《企业文化》 • 托马斯.彼得斯和小罗伯特.沃特曼—《寻找优 势——美国最成功的公司的经验》
何萍
46 管理学原理
对惠普文化的评价3
• 惠普文化培育人，具有母性之美
–惠普有一个大理论，在新招来的员工中。5年后大概只有 50%的人留下；10年后，大概只有25%的人留下。比如10 年前招了4个人，5年后就剩下2个人，10年后就剩下1个 人，可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移 ，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定能帮助惠普做 出很多有益的贡献 –惠普文化中不限制也不歧视人才跳槽(如母性般的宽容和 无私)：高建华、前中国惠普副总裁李汉生就离开惠普去 了对惠普文化的评价2
• 惠普文化重视人性，以人为本，具有亲善之美
• “一家有着社会主义情结的资本主义公司”（何志毅， 2002）
– 惠普信任并尊重个人，面对任何情况都坚信：只要给予员工适当 的手段和支持，他们都愿意努力工作并一定会把工作做好 – 惠普鼓励人才流动，也不歧视离开惠普的员工，惠普首席知识官 高建华在惠普两出三进，并不影响公司对他的看法 – 惠普没有“办公室政治”，他们的员工可以永远都不需要取悦老 板 – 惠普的用人政策也令人感动：给你提供永久性的工作，只要你表 现良好，公司就永远雇用你
• 3、他们经常为表彰员工举行庆典。
企业文化的形成
企业文化的形成要素 • 创始人（高层管理者）的经营理念和价值观 • 关键技术人物 • 非正式组织的英雄人物 • 成功的经验 • 失败的教训 • 规模、技术、目标、环境
何萍
26 管理学原理
企业文化的形成模式
高层管理者价值观 员工价值观和需求 冲突和磨合 企业文化雏形 效益低下 经营活动
组织2——组织文化与组织变革
组织文化 组织变革
一、组织文化
• • • • 组织文化概述 组织文化的内容与功能 组织文化的类型 组织文化的形成机制
（一）组织文化概述
组织文化产生的背景 组织文化的含义 组织文化的特性
1、组织文化产生的背景—管理科学兴起与衰落
• • • •
科学管理的骄傲——定额管理发生了危机 流水线上的工人已经有了更多的要求 官僚等级制已开始动摇 集中划一的管理模式，受到信息化、多元 化的不断冲击
企 业 环 境
企业变革
企业失败 高层更替
企业业绩良好
文化共享集的巩固和扩张
何萍
企业文化形成
28 管理学原理
企业文化的传播
• 主动：有意而为之 • 自然：员工在企业环境中自然而然地学会
何萍
30 管理学原理
企业文化的传播方式
• • • • • 人员甄选 高层管理者 社会化 故事 仪式
何萍
32 管理学原理
何萍
48 管理学原理
以人为本的企业文化
• 管理制度体现人在生产经营活动中的主导（合作 伙伴）地位 • 企业目标与个人目标的契合 • 激励方式的灵活性，一对一激励 • 良好的信任机制 • 高效的沟通机制 • 员工有不断学习的机会
何萍
49 管理学原理
中国企业的文化口号-1
•
三老四严四个一样，即：当老实人，说老实话，办老实 事；严格的要求，严密的组织，严肃的态度，严明的纪 律；工作好干难干一个样，份内份外一个样，领导在与 不在一个样，有无检查一个样”（某国有建筑企业） 艰苦奋斗，团结求实，开拓进取，争创一流（某国家控 股商业企业） 干事、听话、守纪（某国有商业企业）； 即会做人，又会做事（某私营企业）； “营造‘和商’人文环境，规范员工行为”（某国企）
二、美国的西南航空公司企业文化
1、员工第一 2、创新 3、合作精神 4、斗士精神
三、推行、维持和发展组织文化的一套机制 • 1、设立“文化委员会”来建立、发展、 维护企业的组织文化。 • 2、借助于一系列标记、口号、具体事 例使组织文化深入人心。
– 将员工的名字雕刻在特别设计的波音737 上，以表彰员工在美西南航成功中的突出 贡献； – 将员工的突出业绩刊登在公司的杂志上； – 对员工的访问
（一）组织变革的动因和目标
–组织变革：组织根据内外环
境的变化，及时对组织中的 要素进行结构性变革，以适 应未来组织发展的要求
1、组织变革的动因
• 外部环境因素：宏观社会经济 环境、科技、资源、竞争观念 • 内部环境因素：组织机构适时 调整、保障信息畅通、克服组 织低效率、快速决策、提高组 织整体管理水平。
团体意识、行为规范和思维 模式的总和。
3、组织文化的特性
核心是组织价值观 中心是人本文化 管理方式以柔性管理为主