【案例】IBM Credit的再造实践 【案例】奥迪康公司的“面条式组织”
唤醒－思考不可想象之事 构思－建立灵活的面条式组织 重构－着眼于激励 尾声－把变革作为一个过程
二、组织文化
(一)文化概述 1、文化定义 2、文化的维度 3、中、日、美三国文化特征 (二)组织文化 1、组织文化定义 2、组织文化结构与核心内容 3、组织文化特征 4、组织文化功能 5、组织文化的形成 6、组织文化塑造
（一）组织变革的动因、含义与目的
1、组织变革的动因 外部动因 内部动因
2、组织变革的含义：根据环境的变化，对 组织中的要素进行结构性的变革，以适应未 来组织发展的需要。
3、组织变革的目的：增强环境适应性，使 组织更好的生存和发展（组织、员工、管理 者）
（二）组织变革类型、内容和过程 模型
1、组织变革的类型 战略变革 结构变革 流程变革 以人为中心的变革
2、组织变革的内容
人员：态度、技能、期望、认知等 结构变革：权力关系、集权程度、职务与工作
再设计等 技术与任务的变革：新工艺、新方法；任务丰
富化、多样化等
3、组织变革的过程
过程： 解冻阶段：心里准备 变革阶段：行动阶段 再冻结阶段：行为强化
管理者的倡导：创始人、追随者、接班人
日常言传身教、借助重大事件的成功处理（如海尔）
组织环境：政治、经济、文化、科技、自然、行业、 竞争
组织用人：人与组织匹配，人与职位匹配 组织培训：事前行为和观念的塑造 组织奖惩：事后行为和观念的强化 公司形象设计：CIS(Corporate Identity System)
第十章
组织变革与组织文化
哈默和钱皮：三C力量(顾客、竞争和变革）
讲授内容
一、组织变革 组织变革的原因、 变革过程模型、 管理变
革的方法、 管理变革的新问题 二、组织文化 (一)文化概述 (二)组织文化 组织文化定义、组织文化特征、组织文化功
能、组织文化的形成
重点：管理变革的方法
一、组织变革概述
日本文化 美国文化
（二）组织文化
1、组织文化 组织在长期的实践活动中所形成的并为
组织成员普遍认可和遵循的具有本组织 特色的价值观念、团队意识、工作作风、 行为规范和思维方式的总和。
2、组织文化结构
组织文化的内核层：精神层面的组织特征。组织共 同的理想、信念、愿景、理念、价值观。
组织文化的中间层：制度层面的组织特征。反映文 化内核的组织结构、规章制度、行为规范。
融合继承性： 相对稳定性 ：组织特征中最难发生变化的部分 发展性：渐进发展
4、组织文化的功能
整合功能：培育成员认同感和归属感，强化 成员的组织意识
行为、思想、感情、信念、习惯等融合
适应功能：使成员有共同的理想、目标、愿 景和使命。
导向功能：使成员遵守共同的行为规范和行 为模式
5、组织文化的形成
组织文化的外壳层：物质层面的组织特征。反映文 化内核和制度的文化设施、物质载体、物质环境、 物质标志。
组织文化的核心内容
组织的价值观
生产、经营、服务
组织的精神 伦理规范
3、组织文化的主要特性
独特性：不同的组织有不同的文化
美国组织文化;能力、个人奋斗、进取 日本组织文化：儒家文化（团队、家族精神） 中国组织文化：和谐、集体主义、中庸
2、文化五维度
个人－集体 权力距离 不确定性回避 长期－短期 男性－女性：对于男性文化而言，居于统治
地位的是男性气概，如自信武断，进取好胜， 对于金钱的索取，执着而担然，而女性社会 则完全与之相反。
3、不同国家文化特征
讨论：中、日、美文化 中国文化
集体导向 和谐关系 平均主义 中庸主义
顾客 新管理团队
失业的恐惧 能力的恐惧 人际关系的恐惧
新竞争者
对现行行为或结果的奖励
2、消除组织变革阻力的策略
（1）客观分析变革的推力和阻力 （2）充分发挥领导者在变革中的作用，创新策略和
手段 沟通：说明变革理由、消除信息失真 参与：参与变革决策，提高决策质量和认同度、接
受度 支持：咨询、培训 谈判：用更大的利益来交换利益 威胁：用更大的损失来交换损失 （3）创新组织文化
（一）文化概述
1、文化定义 Culture：耕作、耕种、种植、养殖、培育、培养、
栽培 文化：文明的教化，用教化来达到文明。 广义的文化：文明，财富。物质文明、精神文明，
物质财富和精神财富的总和。 狭义的文化：精神文明，精神财富。
组织机构、制度规范、礼仪习俗、行为模式、语言文字、 心理意识、价值观念等直接与人的行为、意识有关的方 面。
破釜沉舟型 未雨绸缪型 高瞻远瞩型
5、组织变革的程序
通过组织诊断，发现变革征兆
信息收集—绩效差因素—职能、流程、决策、内在关系
分析变革因素，制定改革方案
职能、决策、流程、业务、层级结构等
选择正确方案，实施变革计划
改革难度、深度、影响程度、员工参与度与可接受程度
评价变革效果，及时进行反馈
4、组织变革的方法
渐进式 时间长、成本高、不均衡 试点、双轨制 激进式 风险大、无调整空间 休克疗法：紧缩银根、抑制需求，开放价格，
货币自由兑换，自由贸易，自由经济，打破 垄断，取消对私营企业的限制，私有化。

过程改进的典型方法论－BPR
根本的怀疑 彻底的重构 巨大的收益
激进式改革
（三）组织变革的阻力与策略
1、变革的阻力 （1）个人阻力 利益损失：经济、权力、知识，风险承担 转移成本：适应新的情况并能获利要有成本，时
间、学习 文化：文化的稳定性往往成为变革的阻力，是组
织变革中最难的一部分 （2）团队阻力 组织结构变动的影响 人际关系的调整
支持变革的力量 阻碍变革的力量
四、组织结构的发展趋势
扁平化：重新整合破碎的流程 柔性化：临时团队、重新设计 网络化：横向一体化主要特征 分立化：独立法人、股权控制 学习型组织：
案例：耐克公司业务外包－网络化
生产加工100%外部筹援，除关键技术 集中优势力量在生产前(R&D)和生产后 (营销、分销和销售)的活动 广告部分也部分外包 每年的成长速度达20%