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第一节
组织变革的一般规律
组织变革
是指组织根据内外环境的变化，及时对组 织中的要素及其关系进行调整，以适应组 织未来发展的要求。
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一、组织变革的动因
（一）组织变革的现实意义
哈默和钱皮《公司再造》提出——
三“C”力量——顾客（customers）、竞争 （competition）、变革（change）是影响市场竞 争最重要的三种力量，其中尤以变革最为重要 “变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成了 常态”。 任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境 的变化而不断地调整自我并与之相适应。
使员工更具环境适应性
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三、组织变革的内容
人员变革 工作态度、期望、 任职和行为
结构变革
权力关系、协调机制、 集权化、岗位设计
技术与任务变革
工艺、技术、 方法和设备
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第二节
管理组织变革
一、组织变革的过程与程序 （一）组织变革的过程（变革三部曲）： 解冻、变革、再冻结
解冻（改革前的心
理准备阶段 ）
（2）心理上的反应
（3）行为上的反应
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（三）压力的释解
变压力为动力；
合理引导压力； 多想成功的事，天天都有好心情
• 利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来使之持 久化。 再冻 • 在这个过程中，要注意对员工表现出来的微小进步进行强化， 结 • 同时注意群体动力因素对员工态度和行为的影响。
（二）组织变革的程序
1.通过组织诊断，发现变革征兆 需要进行组织变革的征兆：机构臃肿、
决策失误、工作无效率、沟通不灵、业绩不佳、
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引入故事：温水煮青蛙
“温水煮蛙”道出了从量变到质变的原理，说明的是由
于对渐变的适应性和习惯性，失去戒备而招灾的道理。 突而其来的大敌当前往往让人做出意想不到的防御效果， 然而面对安逸满意的环境往往会产生不拘小节的松懈， 也是最致命的松懈，到死都还不知何故。
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引入故事：温水煮青蛙
组织环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对 环境之变化没有疼痛的感觉，组织最后就会像这只青蛙 一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。 管理者应有一根敏感的神经，应对外部环境的变化非常
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职场测试：你的抗压能力有多少？
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职场测试：你的抗压能力有多少？
你喜欢哪一款脚踏车：
A. 轻便型脚踏车
B. 电动脚踏车 C. 变速越野车
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答案： 轻便型脚踏车 压力承受能力50％。轻便型脚踏车最大的特点就是无论什么路面， 骑起来都比较轻便轻巧。对于骑车的人来说自然省力不少。选择这 项的人，通常来说无法忍受自己承受过大的压力。也正因为如此， 你选择了轻便型脚踏车，可以让自己省力不少。不过这并不代表你 丝毫不能承受压力。有时候压力反而能够成为你的动力。让你发奋 达到你心目中的目标。这样的人不占少数。 答案： 电动脚踏车 压力承受能力20％。把它归类于脚踏车的行列是因为它还有两个踏 板。只要有足够的电力，骑车的人可以毫不费力地行驶在马路上。 选择这个选项的朋友，你对于压力可以说是非常敏感。在现实生活 中，你绝对不允许也不会让自己承受过大的压力。一旦超过自己的 承受范围立即放弃是你不二的选择。不过，有时压力可以帮助你完 成不少事情哦。不妨试一试，让压力变成自己的动力。
组织在完成了结构设计、人 员配备之后，管理任务并没有 结束。因为，内外环境随时都 在变化，组织必须适时进行变 革才能应对未来的挑战。
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自然界里最后能生存下来的物 种，并不是那些最强壮的物种， 也不是那些最聪明的物种，而 是那些最能适应环境变化的物 种。 ——达尔文
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引入故事：温水煮青蛙
“温水煮青蛙”来源于19世纪末美国康奈尔大学科学
太 重 不美观 自己决定
2、消除组织变革阻力的策略

2）创新组织文化
冰山理论认为，假如把水面之上冰山比作组织结 构、规章制度、任务技术、生产发展等要素的话，
那么，水面之下的冰体便是组织的价值观体系、 组织成员的态度体系、组织行为体系等组成的组 织文化。
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只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为之中，才能使 露出水面的改革行为变得更为坚定，也才能够使变革具有 稳固的发展基础。
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受近期员工自杀事件的影响，不少招聘单位首次打出了“抗压能力”的用人 要求。
怕员工心理脆弱企业首提“抗压能力” “招聘客户代表，要求学习能力强，抗压能力高； 招客户储备经理，工作压力大，抗压能力要强……” 这类要求“在岗位描述上都明确说明 了“目标考核压力大，要处理客户意见，工作压力大”，岗位要求除了 要求“学习能力强”外，还明确提出了“抗压能力强”。 “因为客户这块一切以客户满意为宗旨，面对客户的各类问题，既要遵循公 司规章，又要让客户满意，工作压力可想而知，所以要强调抗压能力。 ”负责招聘的工作人员说，明确提出这个要求，也是对求职者负责，心 理脆弱的求职者不太可能胜任这个工作。 “现在的学生都很脆弱，而现在工作的压力都很大，如果没有抵抗压力的能 力，员工很容易出问题。”
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管理者应有一根敏感的神经，应对外部环境 的变化非常敏感，能较早地发现变革的导火线并 采取相应的行动。 同时，管理者要有系统的观念，在实施变革 时不能忽略工作流程的调整，从而发现哪些工作 已经不再需要，或者工作流程的哪些环节已发生 了变化。
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（二）组织变革的目标
使组织更具环境适应性
使管理者更具环境适应性
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三、组织变革的程序 之库尔特.卢因的三步骤变革过程
• 首先，使员工认识到按照老办法不能达到希望的结果； 解冻 • 其次，还要创造一种心理上的安全感。 • • 变革 • • 指明变革的方向实施变革，使员工形成新的态度和行为。 在这个过程中要注意以下几个心理过程： （1）对角色模范的认同； （2）对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关 自己特殊问题的信息。
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（二）压力的起因及其特征
1.组织因素
组织中的结构变动和员工的工作变动是产生 压力的主要因素。
2.个人因素
组织中的个人因素如家庭成员的去世、个人 经济状况的困难、离异、伤病、配偶下岗、 借债、法律纠纷等都是产生压力的主要因素。
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（二）压力的起因及其特征
3.压力的特征
（1）生理上的反应

1）客观分析变革的推力和阻力的强弱
管理层应当分析推力和阻力的强弱，采取有 效措施（如宣传教育、成员参与、人事调整、 加强培训、谈判、强制等），增强支持因素， 削弱反对因素，进而推动变革的深入进行。

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力场分析
原 状
推力：要求戴
1、保护眼睛 2、与公司合作 3、照规定办 目标：戴防护眼镜
阻力：不愿戴
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答案： 变速越野车 压力承受能力80％。相信很多人都喜欢它能够随时随地变速的特点 。骑车的人可以在不同的路面选择不同的方式让自己轻松度过。正 如这款车的特点一样，你对于压力有着良好的调节能力。你会非常 理智地判断出何种程度的压力对于自己是有利的。而当压力过大时 ，你优秀的调节能力就体现出来了。你会调整自己的心态或是做些 事情使外来的压力立即减轻不少。有时，压力对你来说反倒是一种 表现自我的途径。
敏感，能较早地发现变革的导火线并采取相应的行动。
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每一个组织，不论是具有百年历史的跨国企
业，还是各种政府机构，都需要不断地进行
变革，才能保持旺盛的生命力，不断地取得
进步。 — —【英】伯纳德· 伯恩斯
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第十章
组织变革与组织文化
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本章主要内容
组织变革的一般规律
管理组织变革
组织文化及其发展
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（一）组织变革的类型
流程主导性变革： 指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用 现代信息技术对业务流程进行重新构造。
小故事：不拉马的士兵
以人为中心的变革： 是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使 他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
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不拉马的士兵
一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察训练 情况。他在几个部队发现相同的情况：在一个单位训练中，总 有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不 解，询问原因，得到的答案是：训练条例就是这样要求的。 军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮 兵的训练条例仍因循非机械化时代的规则。在过去，大炮是由 马车运载到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的 缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减 少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高， 已经不再需要这样一个角色了，而马车拉炮也早就不存在了， 但训练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。 军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。
•组织结构 •规章制度 •任务技术 •生产发展
•组织的价值观体系 •组织成员的态度体系 •组织行为体系
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3）创新策略方法和手段
采用比较周密可行的变革方案，从小范围逐渐延 伸扩大。 特别是要注意调动管理层变革的积极性，尽可能 削减团体对组织变革的抵触情绪，力争使变革的 目标与团体的目标相一致，提高员工的参与程度。
中心任务是改变员 工原有的观念和态 度，组织必须通过
变革（变革
过程中的行为 转换阶段 ）
把激发起来的 改革热情转化
再冻结（变革后
的行为强化阶段 ）
目的是要能通过对 变革驱动力和约束 力的平衡，使新的
积极的引导，激励
员工更新观念、接 受改革并参与其中。
为改革的行为
组织状态保持相对
的稳定，强化已改 变的行为
家做过的著名“青蛙实验”。科学家将青蛙投入已经煮 沸的开水中时，青蛙因受不了突而其来的的高温刺激立 即奋力从开水中跳出来得以成功逃生。同样是水煮青蛙 实验。当科研人员把青蛙先放入装着冷水的容器中，然 后再加热。结果就不一样了。青蛙反倒因为开始时水温 的舒适而水中中悠然自得。直至发现无法忍高温时，已 经心有余而力不足了。被活生生的在热水中热死。