• 领导技能
• 管理自己专业以外的其他工作 • 新的、高超的沟通技巧 • 与其他部门协作、同时争夺资
源 • 制定业务战略实施计划
• 时间管理
• 花时间学习本专业以外的知识
• 工作理念
• 大局意识，长远思考 • 重视其他部门的价值和公司整
体利益。
事业部总经理-管理事业部
• 领导技能
• 制定业务战略规划 • 管理不同职能部门 • 熟练地与各方面的人共同工作 • 敏锐地意识到各部门利益点，
领导梯队
全力打造领导力驱动型公司
The Leadership Pipeline
【美】拉姆·查兰（Ram Charan） 斯蒂芬·德罗特（Stephen Drotter） 詹姆斯·诺埃尔（James Noel）
公司存在的问题
• 业绩不佳 • 人才匮乏 • 士气不振 • 公司对人力资源部门工作很不满意
能 • 确保执行到位 • 管理全球化背景下的公司
• 时间管理
• 不能忙于外部应酬而忽略内部管理 • 要在公司软实力建设方面投入时间
• 工作理念
• 耐心细致地推动公司循序渐进地变革与 转型
• 在长期和短期之间寻找平衡点，并有效 地执行
• 保持与董事会密切沟通与协作 • 倾听各利益攸关方的意见
• 领导力开发的系统模型 • 绩效提升的行动指南 • 继任计划的全新方法 • 教练辅导的强大支持 • 职业发展的权威宝典
能力 • 发现和管理新的业务
• 时间管理
• 花大量时间和事业部班子成员沟通
• 工作理念
• 开放和善于学习的思维 • 关注他人的成功，间接获得成功 • 重视选育事业部班子成员
首席执行官-管理全集团
• 领导技能
• 善于平衡短期与长期利益，实现可持续 发展
• 设定公司的发展方向 • 培育公司的软实力，激发全体员工的潜
1、从管理自我 到管理他人
个人贡献者-管理自我
• 工作重点表现在
• 职业技能 • 专业技能 • 高绩效表现
一线经理-管理他人
• 领导技能
• 工作计划/知人善任/分配 任务/激励员工/教练辅导/ 绩效评估
• 时间管理
• 部门时间用在管理工作中
• 工作理念
• 重视管理工作，而不是亲 历亲为
• 通过他人完成任务
部门总监-管理经理人员
• 领导技能
• 选拔人才担任一线经理 • 为一线经理分配管理工作 • 评估一线经理的进步 • 教练辅导一线经理 • 超越部门，全局性考虑问题，
有效ห้องสมุดไป่ตู้作。
• 时间管理
• 主要精力用在管理工作中
• 工作理念
• 管理工作比个人贡献重要 • 重视其他部门的价值和公司整
体利益。
事业部副总经理-管理职能部门
深层次的原因
• 1、 人力资源部门工作重点错位 • 2、领导者缺乏选拔人才的技能 • 3、领导者没有学会做重要的事情
• 即领导力开发深层次问题
领导力发展的六个阶段
4、从管理管理职能 部门到事业部总经理
5、从事业部总经理 到集团高管
3、从管理经理人员 到管理职能部门
6、从集团高管 到首席执行官
2、从管理他人 到管理经理人员
这本书是
顺畅沟通 • 兼顾长远目标与近期目标的平
衡 • 对支持性部门的欣赏和支持
• 时间管理
• 花更多时间分析、思考和沟通
• 工作理念
• 从赢利的角度考虑问题 • 从长远的角度考虑问题
集团高管-管理业务群组
• 领导技能
• 评估财务预算和人员配置战略规划 • 教练辅导事业部经理 • 评估业务的投资组合策略 • 冷静客观地评估管理的资源和核心