目录
1、项目治理二十条强制规定
2、工程项目前期策划工作治理方法
3、临时工程建设治理方法
4、承包模式治理方法
5、业主月评价制度治理规定
6、“红灯”项目治理方法
7、工程项目督查考核方法
8、工期治理经济责任追究方法
9、工程质量奖罚规定
10、工程质量治理方法
11、区域指挥部施工生产监管治理方法
12、铁路施工项目企业信用评价考核奖罚方法
13、路外施工项目企业信用评价考核奖罚方法
项目治理二十条强制规定
为全面加强项目管控力度，统一认识，加强领导，有效解决项目治理中存在的突出问题，强化现场治理，确保项目安全、质量、效益、进度、信用评价整体可控，特制订本规定。

一、前期策划项目上场后，必须要做好前期策划，制定详细策划书，要紧内容包括：创优规划，安全质量目标，效益目标，工期目标，二次经营目，难点部位，资源配置，任务划分等。

二、临时工程临时工程和驻地建设必须要有规划、有设计，包括工程量清单、造价、安全评估、验收等，并绘制详细的现场布置图和细部设计图，施工前必须要对工程量进行量化，标准要适度，严禁超标准建设。

三、工程量分离项目施工前，必须做好施工图工程量复核工作，必须做好施工图设计与现场实际施工的工程量分离工作。

路基土石方施工前，必须要做好路基断面复测工作、做好土石比例划分，按实测断面扣除桥涵等构筑物占用体积计算现场实际施工数量，并以此作为对下计量依据；混凝土梁计算混凝土工程量时，必须扣除钢筋和预应力孔道体积。

四、承包单价项目上场后，上级单位必须及时进行评估，制定临时工程与正式工程的“红线”承包价，对下承包单价必须操纵在“红线”承包价以内。

五、承包模式必须实行“工序清包”模式，除部分钻孔桩、
土石方及路基软基处理施工能够采纳专业分包模式外，坚决杜绝“大包”模式。

严禁将一个单位工程的全部工序分包给一个队伍施工，如隧道一个洞口严禁分包给一个队伍。

六、队伍上场队伍选择后必须先签合同后上场。

七、合同评审合同签订前必须组织项目经理部相关部门进行认真评审（特不是制式合同）。

八、合同交底合同签订后，合同主管部门必须将合同内容向相关部门进行交底，形成会签记录。

九、施工模板模板必须要自行设计，有图纸、有审核、有优化，委外加工必须要依据设计重量过磅验收，按过磅计重。

十、二次经营项目必须在开工后三个月内制定二次经营策划书并上报，策划书必须要随施工进展进行动态修订，坚决杜绝形式主义。

十一、拌合站治理
1.混凝土拌合站及配套设施必须自购自建自管（包括收发料及试验等）；
2.混凝土数量必须坚持设计数量和电脑记录数量双控，坚决杜绝以现场小票作为计量的唯一依据；
3.坚决杜绝承包人购机建站、坚决杜绝承包人代收发料、坚决杜绝项目经理部与承包人对材料节余进行分成。

十二、招标采购项目经理部需及时准确按照《中国铁建股份有限公司物资（设备）集中采购治理方法》上报设备物资需求打算，
除股份公司集中采购的设备、材料外，其余必须在集团公司平台实行招标采购，具体合同签订由项目经理部负责实施。

十三、地材供应具备条件时必须以隧道弃碴和路基开挖石方加工为主；现场不具备条件时应以现场外自建或与地点联合建设采石（砂）场为主，严格操纵地材价格上涨。

十四、材料验收材料（钢材、水泥、外加剂、砂石料、粉煤灰、油料等）验收必须采纳过磅计重方式，地材要操纵含水量，重车、空车必须同时过磅，必须实行双人监督过磅。

十五、钢材损耗盘圆及混凝土梁部钢筋按设计数量不考虑损耗，其余损耗系数不同意超过2%。

十六、设备和周转性材料租赁设备、周转性材料租赁必须公开、透明，价格必须操纵在“红线”价之内，租赁数量要与现场实际需求合理匹配，加强租赁设备油料消耗操纵。

十七、劳务人职员资发放必须实行“拨改代”，要按照工资表经各方签字确认后直接发放给劳务人员（工资卡或现金），并将工资表备案，坚决杜绝把工资款直接拨付给施工负责人。

十八、财务拨款必须严格按照工程进度及计量情况拨款，严禁超拨款。

要按照前紧后松的原则，日常拨款仅限于小型材料款、生活费（15元/天·人）及工资，其余款项待施工结束后再行结算。

施工过程中，严禁大额拨款，小型材料能代付的必须代付。

十九、合同外计价必须指定专人进行现场签认，双人签字，并于签认当天报项目经理部审核确认，过期不同意确认；计价前必须经项目经理部会议通过，当月必须计价，不同意隔月计价。

二十、外部劳务队伍治理禁止使用列入股份公司《中国铁建选择合作方风险警示名录》和集团公司《禁用外部劳务队伍名单》中的劳务队伍。

违反上述强制规定，按照违规性质给予下列处罚：
违反上述强制规定，但能够主动整改到位的，可免于处罚或从
轻处罚；违反规定造成企业损失的，按照《中铁十三局集团有限公司治理人员失职渎职行为责任追究方法》追究其责任。

工程项目前期策划工作治理方法
第一章总则
第一条为确保集团公司工程项目治理有序可控，突出项目工作重点，理性化运作项目，真正做到源头操纵，事前操纵，变被动治理为主动治理，实现项目预期目标，特制定本方法。

第二条工程项目前期策划是项目主管单位结合项目的特点和要求，为实现项目预期目标，就项目的重大和关键工作制定的实施打算和决定。

项目前期策划工作是项目治理的重要环节，是对工程项目运作实施进行预控的重要手段。

第二章项目前期策划的依据和内容
第三条项目前期策划的依据
1.合同文件。

包括招投标文件、合同文件、图纸、设计文件及建设单位的《指导性施工组织设计》等。

2.项目现场踏勘和综合调查报告。

3.标准和法规。

包括相关的技术标准、规范及法律法规等。

4.集团公司、工程公司治理目标和治理体系文件。

第四条项目策划的要紧内容
1.项目治理策划。

包括项目治理模式及施工队伍承包模式，项目各专业的管控体系，拟定项目要紧治理目标。

2.重要资源配置策划。

包括项目部治理机构与人员配置、施工队伍和人员上场、大型机械设备采购和前期资金投入等。

3.临时工程设计。

包括项目临时工程设计与实施、临时工程的建设标准和总体施工组织原则、施工方案及施工方法。

4.重难点掌控。

制定重难点工程和关键操纵工期工程的要紧施工方案及里程碑工期（节点工期）。

5.风险预控。

分析项目实施过程的要紧矛盾及对策，提出工程重大风险的预控意见、降低成本的途径等。

6.二次经营。

分析项目报价情况，做好现场及市场勘查，按照施工组织设计和市场调查情况，建立项目预控清单，明确要紧盈余项目、预测有潜亏风险项目，确定出蓝图时期、施工时期及收尾时期的工作方向及内容。

7.标准化建设：提出文化建设、现场文明施工等标准化建设方案。

8.信息化建设：策划项目经理部的信息化基础硬件建设；提出视频会议系统、视频监控系统、办公系统、网站公布系统等的应用方案。

第三章项目前期策划的职责分工及实施
第五条各级主管领导负责组建和治理策划团队，选取有技术、有经验、明白治理的高素养人才，组成施工组织、经济分析、技术方案、合同治理、成本测算、设备物资治理等技术密集型治理决策团队，负责对所有新开工项目实施超前预控和全面策划。

第六条集团公司承揽并直接治理或托付工程公司治理的大型以上项目，由集团公司组织项目前期策划，其他工程项目的策划由。