一汽大众国际物流模式一、一汽大众与一汽轿车公司供应链结构示意简图及其简要说明：见下页注：1为专业的运输企业或供应商的自由车队将大批量的零部件送到中间仓库2为中间仓库调配货车将小批量零部件运送到备件库及生产线3为陆捷公司、长久集团等整车发运企业将备件及成品车送至全国各地的4S 店国内供应商：分布在全国各地，如长春、哈尔滨、浙江等地国外供应商：分布在世界各地如美国、日本、德国等中间仓库：由大众装配、国际物流等第三方物流企业提供并管理备件库：即将发往全国各地4S店的各种零部件集中存于此处，由陆捷等公司提供并管理生产线：为一汽大众或一汽轿车的焊装、涂装、分装及总装线每天一汽大众及一汽轿车的生产能顺利进行，就得益于这条供应链的顺畅流通，而要保证此供应链的顺利流通，就需要供应链上的伙伴能够共同分享他们所需要的各种信息，从而使它们能够协调运作。

更重要的是通过业务外包的资源整合，既节约了运营成本又提高了效率，实现了强强联合达到了共赢的目的。

二、运营模式简介由于本次实习活动只牵涉到大众装配的一汽轿车国产件的仓促与配送业务、国际物流的一汽大众的CKD和国产件的仓促与配送及一汽大众的生产物流，且两家物流单位在国产件业务上基本相同，因此以下将综合介绍而不再分开说明。

本报告主要围绕中间仓库进行展开说明。

（一）订货模式中间仓库的计划员根据生产线的月计划、周计划与日计划（由于备件量小，此处忽略不计），再结合仓库的实际情况及供应商的距离远近编制订货计划（举例见“仓储方式”中例子），然后以电子信息形式发送到各供应商。

其中CKD件由生产线直接向国外供应商订货，经大连港口将装有零部件的集装箱运到国际物流集装箱仓库中心，然后根据生产需要打开集装箱，将各种零部件送至指定的库房（DC或BC）等待配送。

（二）仓储方式接到订货信息后各供应商将零部件送到指定的仓库，由负责此件的保管员负责验收然后入库。

入库又包括实物入库和系统入库：实物入库即将验收合格的件送到指定的货位；系统入库是将该批次件的到货时间、数量等信息录入到电脑中的物料管理系统中去。

存放货物的仓库主要以单层仓库和立体仓库两种为主，现分别予以介绍：1，单层仓库：单层仓库是最常见的、使用很广泛的一种仓库建筑类型。

其优点主要为设计简单，在建造和维修上投资较省，全部仓储作业都是在一层面上进行，货物在库房内装卸搬运方便，且仓库地面能承受较重的货物堆放，但是这种仓库的利用率比较低，其单位货物的存储成本较高。

单层仓库存放的主要是国产件，主要是由于国产件基本上都是通用件（即同一款车的不同型号的车都能用，如奥迪A4L的1.8TFSI、2.0TFSI及3.2FSI，有些件甚至在不同款车也能通用，如奔腾和马6的很多件就能通用），这些通用件每天的使用数量较多，即在仓库中的周转率较高，若放在高架库中每天的搬运很不方便，因此只有存放在单层仓库中。

在单层仓库中的货位是固定的，这样方便保管员或工人去管理和搬运。

2，立体仓库：立体仓库中存放的主要是CKD件，这类件的周转率不是太高，但是种类比较多，存放于立体仓库中比较省时省力且省货位。

在立体仓库中各种货物的货位是随机产生的（随机存储），即当从集装箱中取出货物后通过电子扫描其条码，将其信息录入到电脑的物料管理系统中去，然后电脑系统随机产生一个空位，叉车工人直接将其送到指定的货位，当出货时只需要将要货信息录入电脑系统中，其根据要货信息产生存放此货的货位，工人直接取就行了，这样很容易实现库存商品的先进先出，而且提高了仓库利用率（每种货不再占用固定的货位，若此件一段时间不用，则空出的货位可以被其它货物利用，因此提高了利用率）。

立体仓库又分为DC（拆散中心）和BC（筐式配送中心）两部分。

DC区的主要功能就是以上说的利用立体货架的仓储功能，而BC区作业只是在一个层面上进行。

将DC 区中立体货位上的货取出后送至BC区进行拆箱等作业，然后根据生产线的实际需要进行配送。

对于一个以仓储配送为主的企业，仓储环节尤为重要，尤其是库存的管理。

由于大众装配和国际物流仓库中的货物最终价款的核算是一汽大众和一汽轿车与零部件供应商直接核算，因此中间仓库的存货成本与市场价格波动无关，只与存货数量有关。

其存货数量与生产线上的月计划、周计划、日计划以及供应商的距离远近有关。

以采购车喇叭为例说明：假设生产线平均日生产量为2000台，每台车需要一对车喇叭，从要货到货从哈尔滨工业大学固泰电子有限责任公司发到长春的中间仓库需要一天时间，则库房内存货应至少保留一天的库存，也就是最低库存为2000对车喇叭，而最高不能超过两天的库存也就是最高库存为4000对车喇叭。

最低库存之所以为一天，就是为了防止运输过程中道路或车辆出现意外以至于货不能及时送到。

制定最高库存就是为了减少库存，也为了防止一些供应商为了减少其库存，将多余的件送至中间仓库占用库存。

而每天进行正常要货，每次要货量为2000对车喇叭，当超过最高库存时不再要货也不再接收来货，当低于最低库存时就得紧急联系厂家紧急发货（这个流程时间较短，只需半天就可以完成）。

其它货物的要货方式和车喇叭是大同小异。

（三）配送方式与生产物流：由于配送方式及配送频率的选择主要是依据生产的需要及生产线上要货的频率，因此将二者放在一起进行说明。

此处所说的生产物流主要是指生产流水线上各工位所需零部件的直接供应，其中生产流水线包括焊装、涂装、分装及总装线。

首先由4S店根据市场销售情况将需求车辆信息反馈给汽车销售公司，汽车销售公司将各4S店的需求计划进行汇总并将汇总结果及时传送至汽车生产商，然后汽车生产商根据市场需求编制自己具体的月、周、日生产计划，并将此信息传送至各生产线。

各生产线根据每天的生产计划向中间仓库定时要件，一般时隔为2个小时（一汽大众为2小时，一汽轿车为1小时）。

生产线向中间仓库要货的具体方式为：由生产线上配备的专门的巡线员对各工位上的零件库存进行检查，使其保持在最低库存与最高库存之间，一般情况下库存量能满足两个小时的生产，此时为正常编制要货计划，要货量为两个小时的生产量。

当然也存在特殊情况，例如：巡线员漏巡时，即巡线员漏检查某个件的库存，当发现时其已低于最低库存，此时不满足两小时的生产，因此不能采取正常要货途径，此时得要“急件”，紧急通知库房，由库房派专车将此件送至指定工位，以保障生产的顺利进行，此过程一般不超过25分钟，但大部分情况是急件还没有送到线上的库存已用完，造成停线，带来很大的损失。

巡线员向中间仓库要货主要是通过专门的电脑系统发布要货信息，此信息又主要分为两种形式：电子看板和FIS单（将在以下的配送方式中予以区分）。

此流程如下图所示：中间仓库接到生产线上发布的要货信息后，将要货信息以纸质化的形式打印出来，分发给各保管员及工人，由工人进行配货，然后由仓库调度根据要货时间的先后顺序组织运输车进行配送。

由于零部件又有通用和专用之别，因此配送方式又分为以下两种：1，电子看板：电子看板上只包括要货人编号、要货时间、要货型号、数量等信息以及包含这些信息的条码（出库时扫描用），主要适用于通用件，由于此种件在同一款车的不同型号或不同款车上均能使用，因此需求量大，且不用区别，仓库工人只需将此件整箱取出放在托盘上即可，送到指定工位上后打开箱直接使用而不用排序。

此种形式比较简单。

2，“准时化（JIT）”：这种配送方式的电子单据为FIS单，它和看板上信息基本相同，只是多了“顺序”这一项。

正是多了这一项而造成工作复杂了许多。

库管工人拿到FIS单后，将所需各零件从货位中取出后，按照一定的顺序（生产顺序）排好放到专用的器具中并将FIS单在器具上粘贴一份，然后等待发送。

之所以进行排序，主要是由于此类件随每一辆车的型号、颜色等不同而不同。

在整个配送过程中保管员的职能主要就是监督检查。

对工人准备好的货物进行核查，以防少备或多备。

三、运营过程中所出现的问题及分析此处主要研究一汽大众或一汽轿车整个供应链过程中从零部件国内供应商到生产这一环节上出现的问题。

其主要分为人员问题、设备问题及系统问题等，现将予以分别陈述。

1，人员问题：人员问题主要是指一些员工职业素质低下或道德水平不高以及缺少相关的物流知识。

正是由于人员的这些问题造成了许多严重的后果如仓库内货物损坏、丢失以及停台（即生产线停线）等。

现将举例予以说明。

案例1—1：在大众装配的库区内有一个人是专门负责库区内的车辆秩序及卸车，也就是从供应商到中间仓库的运输车能不能进入库区内卸货是由他说了算。

曾有一段时间他带领卸车工人向每台运输车收取50~100元不等的卸车费。

很多运输车辆为了节省时间也就不得不接受这样的“潜规则”。

虽然后来经过大众装配领导的整治，此情况有所缓解，但是仍时有发生，而且他们在卸车工程中不是轻拿轻放，而图省事直接从高处扔下，直接造成了包装箱的损坏，甚至造成箱内货物的损坏。

而一汽轿车有规定，一旦包装箱损坏，则算作不良品，一律返回原厂（供应商）。

如果说索要“卸车费”属于道德问题，则卸车时从高处扔下货物则属于缺少职业素养及缺少必要的物流常识。

正是由于他们的这种行为导致了整个供应链上物流成本的增加，而且从一定程度上降低了运作效率。

案例1—2：俗话说“家贼难防”，此话同样适用于大众装配和国际物流。

有的是保管员自己将所管辖的贵重且易携带的零部件带出库房卖给汽车修理商，而他们只需在账上做一定的处理或不做处理，只要能保证正常生产即可，有的是库房内员工偷取较为贵重的小件带出库房转卖给汽车修理商。

由于他们偷取的件的价值相对于整个库房内所有件的价值所占比重很小，因此年终盘点时公司基本上也就做正常损失给处理掉了不会追究责任，或很少追究责任，但是长期累积下来也是不小的损失。

也正是由于此，丢件现象会时有发生。

案例1—3：2009年8月6日下午一汽国际物流出现了一次非常有意思的停台。

总装线上的巡线员发现某件库存已严重不足时，就派人到库房该件的货位上直接取货，却没有任何的手续，也没有提前通知该件的保管员，且到库房后也没有与保管员进行有效地沟通，因此保管员没有让其取走该件。

于是他们又回到总装线发布了“电子看板”，之后又回到库房通过沟通才把该件取走。

由于此过程耽误了太多的时间，以至于总装线停台。

其实只要他们和保管员进行良好的沟通，并打下欠条即可将该件取走，而没有必要回去再发“电子看板”，只需以后补上就行。

类似的情况在国际物流的各部门之间时有发生，都是个别人的原因，他们把个人的一些情绪带到了工作中去或者是没有一个全局意识，以至于生产中断导致重大损失。

由于人员问题而造成的货物损坏、丢失，停工、停台等案例还有很多如巡视员漏巡等，此处不能一一列举。

这些案例给了我们很多的启示：当人事部门对员工进行培训时，不仅要对管理员或正式员工进行培训，而且要对底层员工或临时工进行培训。