一汽大众采购模式
大众是世界著名的汽车品牌，我们所熟知的大众就是一个严谨的，制造靠得住的汽车的德国公司，一汽大众是一家合资公司，每个实力雄厚的企业都有让人借鉴的地方一汽大众的零库存的采购模式就非常值得许多公司的参考借鉴。

一．一汽大众的介绍
一汽-大众汽车有限公司于1991年2月6日成立，是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型乘用车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化乘用车工业基地。

它是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车投资有限公司合资经营的大型轿车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车工业基地。

一汽-大众汽车有限公司采用先进技术和设备制造当今世界名牌产品-捷达、宝来、高尔夫、开迪、奥迪系列轿车。

它的建成，使我国轿车工业进入了大规模生产的新时期。

公司的企业精神是奉行“竞争、和谐、创新、发展”的精神；企业理念实践“追求卓越品质，真诚面向用户”的理念；企业宗旨是打造中国最优秀的汽车合资企业；公司坚持以“用户为中心”的原则，推行用户服务核心流程，打造客户关系管理体系，以准确的信息，快速的反应，让用户感到没有等待，让用户放心。

二．关于零库存的概念
零库存并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正
为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。

“零库存”
管理的内涵是以仓库储存形式的某些种物品数量为“零”，即不保存经常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。

简单的来说，零库存的本质就是减少库存量，减少社会劳动占有量和提高物流运动的经济效益。

这也是实现零库存的主要目的。

三．关于一汽大众的零库存运营模式
零库存是现代物流中的一个概念，他的实质是在保证供应的前提下，实现库存费用最低的一种方式。

但这并不意味着供应保证程度的下降，而是通过现代化的手段实现两方都有利的结果。

一汽大众有亚洲最大的整车车库可以同时生产三种不同车型，而这个9万多平方米的生产车间却没有相对应的零部件仓库，公司日常运作中，一个上千平方的仓库基本处于零库存中的状态中，一我的理解来看，所谓的仓库就是物流中的一个环节，而一汽大众将这个仓库当作了下货进车间的一个通道，在一个有限的空间里做了最大程度的利用。

一汽大众实现这种效果的手段主要有三个方法，一汽大众的零部件的送货形式有三种：第一种是电子看板，第二种是“准时化”（Just in time），第三种是批量进货。

1.电子看板
看板方式是准时方式中的一种简单有效的方式，要求企业各工序之间或企业之间或生产企业与供应者之间采用固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，其主要目的是在同步化供应链计划的协调下，使制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行，缩短用户响应时间，节约采购资源，降低原材料和外构件的价格，提高企业的适应能力。

在具体操作过程中，可以通过增减看板数量的方式来控制库存量。

2. “准时化”（Just in time）
公司按过车顺序把配货单传送到供货厂，对方也按顺序装货直接把零部件送到工位上，从而取消了中间仓库环节。

3.小批量进货
供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量地送一到两次。

过去是整车车间的仓库，当时库里堆放着大量的零部件，货架之间只有供叉车勉强往来的过道，大货车根本开不进来。

不仅每天上架、下架、维护、倒运需要消耗大量的人力、物力和财力，而且储存、运送过程中总要造成一定的货损货差。

现在每天平均两个小时要一次货，零部件放在这里的时间一般不超过一天。

订货、生产零件、运送、组装等全过程都处于小批量、多批次的有序流动当中。

四.一汽大众采购模式给企业带来的变化
有人会想这种如此优秀的运营模式，带来的都是有利的影响吧，其实不然，b 先说有利的地方，这种采购的模式使物流管理从原本复杂的生产变成了简单而高效物“傻子工程”。

令人称奇的是，整车车间的一条生产线过去只生产一种车型，其生产现场尚且拥挤不堪，而如今在一条生产线同时组装两到三种车型的混流生产方式下，不仅做到了及时、准确，而且生产现场比原先节约了近10％。

此外，零部件的存储减少了，公司每年因此节约的成本达六七亿元人民币。

同时，供货厂也减少了30％至50％的在制品及成品储备。

先进的管理带来了实实在在的效益，也引发了一场深刻的管理革命。

这是第一个直观的最明显的效果。

第二个是更深层次点的。

随着物流控制系统的逐步完善，电脑网络由控制实物流、信息流延伸到公司的决策、生产、销售、财务核算等各个领域中，使公司的管理步入了科学化、透明化。

公司早已实现了“无纸化办公”，各部门之间均通过“e-mail”联系。

彻底改变了过去那种对方图纸没送来就干不了活儿的被动局面。

工作方式的改善，不仅使领导层得以集中精力研究企业发展的战略性问题，也营造了一个充满激烈竞争的环境，促使每个员工不断提高自身的业务素质。

这是一个对公司来说非常重要的一个改变，这不仅仅局限于生产的高效化，资源利用的高效化，更多的是整个公司办公效率的提高和公司员工的自身素质提高。

同时一汽大众在实践的过程中也产生了许多的弊端，一汽对仓库进行了许多改造。

最开始弄零库存的时候以汽车业务为例，原先各地一汽的销售分公司的仓库全部取消，现在的主要功能就是接单，再将所有的订单反馈到生产线上。

因此，一汽每台生产线上的汽车都是有订单的。

同样零部件也是如此，每次运到的零部件几乎都是直接送到车间进行生产，这样就会导致缺货现象的产生。

一汽所追求的这种境界过于高，导致所承担的风险就相对较高零部件的缺货导致的直接就是生产车间的工作面临停工的风险。

这个给我们的启示就是没种新的模式的应用之前需要考虑的问题有很多，我得出的结论就是每个高效的产出背后必定是高风险，因为高效率产出就意味这要将每个环节做到极致，而每个环节的极致就会导致用于保证安全的资金减少即意味着风险的攀升。

五。

结束语
一汽大众的这种采购模式非常值得国内许多大型企业借鉴，当企业发展到一定的规模，零部件或者生产资料的来源并不能依靠自己就能解决，这是就会需要供应商的支持，供应商往往是规模较小的企业，大型企业对于自己供应商的扶持有助于形成一个良好的合作关系，有助于达成像一汽大众这种高效采购模式。

这种采购模式所带来的效果是显而易见的，最后再做一次总结首先是成本的降低，仓储费用大幅下降，再者是成本的可控性，小批量和实时进货能规避零部件的价额浮动带来的损失。

第二点就是管理体系的高效化和专业化，这一点带来的有许
多方面的有利点，人员素质的提高就是其中的一点，还有企业管理更加简便，而不需要通过大量复杂的工作。

这给企业投入更多精力和金钱在科研和开发新产品中就创造了机会，有助于企业的长远发展。

另外一汽的这一模式的应用也给了我们反面的教训，每个新模式的运用不能偏激，否则将会矫枉过正，反而得不偿失。

采购关乎于企业生产的成本问题，要提高产品的利润率和竞争力，降低产品生产成本是非常重要的，即需即供的模式能对零部件的价格掌握较好，便于规避因零部件价格波动而产生的损失。

一汽大众这种采购模式的形成是需要条件的，则呵呵大众与供应商之间的紧密合作是分不开的，大众一直以来支持零件供应商进行科研项目，为他们免费培养人才，这种做法是供应商与大众共同成长，并建立了紧密的合作关系，使零库存得以实现。

对于我们初学者来说,了解这种运营模式有助于培养我们多方面，多角度考虑问题的能力。