项目两要素的集成管理
项目时间和成本的集成管理：挣值分析 其他项目两要素的集成管理
项目三要素的集成管理
项目时间、成本和质量的三要素集成管理 项目范围、时间和成本的三要素集成管理 其他三要素集成管理：时间、成本、资源；目标、产出物、工作
项目四素质的集成管理：范围、质量、时间、成本 项目全要素的集成管理 项目产出物与项目工作的集成管理 项目目标、产出物和工作的集成管理 项目相关利益主体要求与期望的集成管理 组织（或企业）项目与运营的集成管理
项目集成管理的作用机制包括：
在项目集成计划过程中努力根据项目各方面配置关系做好项目集 成计划
在项目实施过程中不断分析和发现项目各方面配置关系的发展变 化，然后通过项目变更和项目变更总体控制实现新的项目集成的 作用机制
项目集成管理的具体作用机制还包括：通过协调各种冲突的项目 目标和要求，以及选用最佳或满意的项目备选行动方案，努力协 调好项目相关利益主体的要求和期望以及集成控制项目的变更和 持续改善项目工作方法等方面的内容
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项目集成计划的作用
指导项目实施 开展项目的管理 进行项目的监控 相关利益主体沟通的基础 记录项目决策和项目假设 激励项目团队士气的武器
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项目集成计划的编制和更新1
信息和依据的收集工作
依据包括：项目章程、初步项目范围说明书、项目管理过 程和方法的要求、事业环境因素和组织过程资产
信息包括：项目各专项计划信息、相关历史项目的信息与 数据、项目相关利益主体的政策与规定、项目限制条件和 项目假设条件以及项目相关其他方面的信息等
项目集成计划的综合编制工作
项目各方面配置关系的分析 项目集成计划初步方案的编制 项目集成计划的优化与选优 项目集成计划的审批
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项目集成计划的编制和更新2
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项目三角形法示意图
项目成本2 项目成本1
项目时间2 项目时间1
项目成本1 项目成本2
项目时间1和2
项目质量1和2
项目质量2
项目质量1
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项目范围、时间、质量和成本集成模型
项目成本
项目范围
项目工期
项目质量
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项目集成管理的主要技术和方法（续）
项目全要素集成的技术方法
使用多边形及其内切圆来表示要素间关系 项目多边形法的基本思路是：首先确定项目多边形的首要
集成计划的编制需要通过多次反复的优化和修订才能 完成。通常一个项目是首先制定项目的专项计划初步 方案，然后进行最初的项目集成计划的综合与平衡工 作；随后进一步编制和完善项目的专项计划，进一步 再作项目各专项计划的综合平衡并生成项目集成计划 草案；最终编制和确定出项目集成计划和项目各专项 计划方案
项目集成管理是为确保项目各专项工作能够有机 地协调和配合而开展的一种综合性和全局性的项 目管理工作
项目集成管理的核心工作在于分析和找出项目各 方面的配置关系，然后根据这种配置关系做好项 目各方面的合成、统一、关联、协调等集成管理 工作，从而保证项目的成功实施和项目利益最大 化以及项目利益分配的合理化
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制定初步项目范围说明书1
初步项目范围说明书是初步确定项目范围的说明 性文件，它描述了项目及其产出物的特征、边界、 验收标准与控制方法等
初步项目范围说明书的内容一般包括：
项目产出物范围的初步规定 项目工作范围的初步规定 项目条件和项目假设条件
制定初步项目范围说明书的主要依据
第四章 项目集成管理
项目集成管理概论 项目集成管理的应用与方法 项目起始阶段的集成管理 项目集成计划实施 项目终结的集成管理
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§1 项目集成管理概论
项目集成管理的基本概念 项目集成管理的基本作用和作用机制 项目集成管理的基本内容和原理
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项目集成管理的概念
PMBOK定义：项目集成管理知识领域包括在项目 全过程中识别、界定、合成、统一、协调项目管 理的各种过程与活动的管理过程和工作
项目章程多数是由项目出资人或项目发起人发起，是发给 项目实施组织的关于批准项目和指导项目工作的正式文件
项目章程规定了项目经理的权限及其可使用的资源，而且 是在可研和初始设计与计划之后编制和发布的
项目产生可能来源于以下刺激：市场需求的刺激、商业机 遇的刺激、消费变化的刺激、科技进步的刺激、法律要求 的刺激、组织运营的需要
使用项目三角形及其内切圆所构成的模型去表示和配置项 目的范围、时间、成本、质量等要素中的四个要素之间的 相互关联和影响关系，并以此对他们进行有效的集成计划 与管理控制
在使用这种方法时，首先需要明确给出项目的核心要素并 将其放在内切圆的位置，然后分步集成去找出项目四个要 素的配置关系并据此开展项目四要素的集成计划和控制
项目集成管理工作
起始阶段 项目章程的编制
初步范围说明书编制 项目集成计划编制
实施阶段 集成计划实施的指导 项目集成计划的监控 项目变更的总体控制
结束阶段 项目管理的终结
项目合同的终结
组织过程资产的更新
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§2 项目集成管理的应用与方法
项目集成管理的主要应用 项目集成管理的技术方法
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项目集成管理的主要应用范畴
项目章程 事业环境因素 组织过程资产
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制定初步项目范围说明书2
编制初步项目范围说明书的基本方法
模板法 分解法：采取自上而下的分解技术，按照项目目
标－项目产出物－项目工作的逻辑顺序进行分解 其他方法：项目管理方法、项目管理信息系统方
法、专家法等
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项目集成计划的概念
项目集成计划也称项目主计划或直接称为项目计划， 是人们根据项目各种限制因素与假设条件和各项目相 关利益主体要求以及项目各专项计划的限制编制而成 的项目管理计划，是整个项目实施和管理的总体计划 的安排，是用于指导项目实施和管理控制的集成性、 综合性、全局性的计划文件
要素，然后通过逐步改变其他要素去分析和找出项目各要 素的配置关系，最终根据这种配置关系去集成计划、管理 和控制这些要素
项目分步集成的技术方法
首先确定项目某一要素（如质量）为首要要素，然后根据 项目质量要求确定项目的范围；进一步根据项目范围确定 项目时间；而后根据项目时间确定项目成本；如果此时的 项目对成本的需求过高或过低，就需要调整项目的范围； 然后根据新的项目范围调整项目的质量。按此方法进行反 复调整
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项目集成管理的基本内容
项目集成管理的三个基本方面：项目全过程活动的集成 管理、项目全部要素的集成管理、项目全体相关利益主 体要求与期望的集成管理
项目集成管理的基本内容：项目集成计划的编制、项目 集成计划的实施与控制/项目变更的总体控制、项目终结 的管理
项目集成管理各阶段的具体内容
项目管理阶段
统一计划安排项目的各项业务和管理工作
统一应对和控制项目实施中出现的各种项目自身和环境与 条件的变化

统一考虑项目各相关利益主体提出的要求和变更请求等 4
项目集成管理的基本作用和作用机制
项目集成管理是在项目管理中根据实际情况进行资源配 置和工作的科学选择，预见各种潜在的问题，在问题尚 未变得致命之前进行处理以及协调项目的各项工作以便 使项目的总体更好。同时，项目集成管理也涉及有关各 种冲突的不同目标、不同方案和不同利益之间的全面协 调和整合
战略选择方法，即按照组织使命、组织愿景、组 织目标、组织战略、战略目标、战略指标、战略 项目、具体项目的思路来思考问题
项目选择方法，指各种方案优选法，具体包括以 下几类：一是项目成本/效益分析法；二是项目比 较评分法；数学模型法
专家法 其他方法：项目管理的方法和项目管理信息系统
的方法
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§4 项目集成计划的实施
项目集成计划实施的指导和管理 项目集成计划的监督与控制工作 项目变更的总体控制
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项目集成计划实施的管理与控制循环
项目集成计划实施的开始 项目集成计划实施的指导与管理 项目集成计划实施的监督与控制
需要变更 项目集成计划实施的变更总体控制
实施完成 项目实施结束
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项目集成计划实施指导与管理的方法：项目管理 的方法、项目所属专业领域的管理方法、项目所 需人际关系管理的方法、项目所需信息收集、加 工和使用的方法、一般管理方法
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项目集成计划实施的指导与管理2
项目集成计划实施指导与管理的成果：
按时、按质、按预算和价值最大化的原则完成项 目集成计划的实施
项目集成计划的更新工作
项目集成计划的即时更新 项目集成计划的阶段性修订：按项目阶段划分，
定期进行检查、调整与修订
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项目集成计划编制的方法与技术
计划编制中的集成方法与技术
根据项目的复杂性和不确定性，选用相应的方法， 即前文中提到的多要素集成方法，对于不确定性 较强的项目，甚至需要使用项目仿真模拟方法
当一个组织考虑上马一个项目时，必须考虑自己的组织资 源条件、组织能力、项目要求和经济效益
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制定项目的章程2
项目章程的主要内容
组织需要或项目利益相关者的要求和期望 项目产出物的要求说明和规定 开展项目的目的或理由 其他方面的规定和说明：包括项目里程碑和进度的概述要求、大
致的项目预算规定、相关利益主体的要求和影响、项目经理及其 权限、项目实施组织、项目组织环境和外部条件的约束情况和假 设情况、项目的投资分析结果说明等
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项目集成管理的主要技术和方法
项目两要素集成管理方法（如挣值分析） 项目三要素集成管理方法：三角形法
在使用项目三角形法进行集成管理时，一般首先需要明确 给出项目的核心要素及有限序列
项目三角形法是一种逐步分析找出三要素间的配置关系， 然后根据配置关系开展集成管理（如图）