@2005
1、 讲课
• 老师比学生要强些 • 效率高：乘数定律 • 是一种被动式的培训 • 提高讲课效果的方法 • 高质量的老师 • 移情作用 • 新奇
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听众分析
低
内容控制 告知
推销
高
低
咨询 听众
联合 高
@2005
灌输式教学法成功的经验：画树模型
干巴巴模型
一地鸡毛模型
@2005
有血有肉模型
• 基本工资 • 生活保障 • 能力的承认 • 与岗位要求一致 • 体现潜在劳动价值 • 奖励 • 与绩效挂钩 • 避免干多干少一个样 • 体现实现劳动@2的005价值
工资与奖金的比重
• 工资较高的情况 • 鼓励稳定 • 鼓励长期利益 • 绩效好坏的空间很小 • 绩效不好测 • 社会主义的大锅饭 • 资本主义的教授
• 签到 • 招聘或上岗的硬条件 • 严格的绩效考核 • 奖金 • 企业文化与人的从众压力
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4、学习型组织
作用
传统的组织
学习型组织
决定整体方向 表达及执行想法 组织思想的性质
解决冲突
领导与动机
高级管理层提供愿景
高管鼓励下属提出愿景
高管决定要做什么，组织的基金部 想法的表达和执行发生在
门去实现这个想法
供应曲线
@2005
劳动力数量
二、 制定工资制度的基本原则
• 按劳分配原则 • 公平性原则 • 竞争性原则 • 激励性原则 • 合法性原则
@2005
1、 按劳分配原则
• • •
@2005
讨论 付酬的方式及差别
@2005
2、 公平性原则
• 朴素的公平理论 • 现代的公平理论 • 工资是否应该公开
@2005
补充 薪酬诊断的三个定量指标
• 竞争力指标 • 公平性指标 • 激励性指标
@2005
竞争力指标
• 市场指数：本单位本岗位工资/市场平均工 资
• 工资排位：在一百个同岗位中，本公司的 本岗位排位是多少
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公平性指标
• 级差比值：Q = X n / X 1 • 平均值倍数：N = X / X • 基尼系数：Q = A / （A + B ）
激发参与
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建立学习型企业的方法
• 有冒险奖励机制 • 有鼓励批评，冲突，竞争的企业文化 • 重视对员工的培训 • 高度的分权自治
@2005
学习方式与企业绩效
学习方式 实验学习
企业竞争力 0.248
创新能力 0.360
新产品推出能 力
0.181
提升能力
0.245
0.275
0.180
标竿学习
@2005
2-1 古典公平理论
• 公平：每个人都一样 • 古典公平理论：“不患寡而患不均”，每
个人的收入应该是相等的。 • 古典公平理论的危害：利润 = 所得 — 付出 • 意义：在所得一定的情况下，付出越少，
人越合算
@2005
古典公平理论的结论
“相信人人平等，不患寡而患不均的人是 一个好的哲学家，但绝对不会是一个好的 管理者。因为平均主义诱导理性的人偷懒， 导致社会的退步。古今中外，没有例外”
• 人才的工资是高水平的，由人才创造的价值和雇 员决定的，是不稳定的。
• 需求曲线刚性 • 供应曲线由三部分组成 • 生存 • 教育投资 • 优质优价 • 知识的垄断性 • 谈判力量强：不可缺需求侈奢收益
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人才工资决定理论
需求曲线 工资
供应曲线
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劳动力数量
人才工资的不稳定性
工资
需求曲线
总收入
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A B
总人数
激励性指标
• 激励系数： Q = X 变 / X 总
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三、薪酬战略
• 薪酬战略与企业战略的关系 • 三种薪酬战略 • 薪酬战略与企业发展
廖建桥
@2005
不公开原则
• 工资是个人隐私（能力的评价） • 避免自我估计过高 • 信息独占是一种特权 • 公平有时得不到保证 • 西方经验 • 上市公司要公开 • 拿纳税人的钱要公开
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中国的原则
• 国企要公开 • 上市公司要公平 • 上下要公开 • 纵向公平、横向不公开
@2005
3、 竞争性原则
@2005
7、 实习
• 试用期 • () • 优点: 变废为宝 • 缺点: 失败的成本
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四、 培训效果评估
• 培训效果评估的基本模型 • 一个企业培训效果评估的应用
@2005
培训四级评估模型 培训评估的理论 模型
• 反应与感觉 • 测试 • 行为 • 效果
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案例：湖北电力公司的培训效果评 估
员工培训与薪酬激励
华中科技大学管理学院 廖建桥 教授
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培训体系建立及成果转化
• 培训体系建立原则 • 培训需求分析常用方法 • 培训体系的实施 • 培训体系的评估 • 培训成果的转化
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一、培训体系的建立
• 泰勒的理论 • 学历教育与在职培训 • 培训的投入 • 知识模型 • 培训体系
• 问卷调查法 • 访谈法 • 典型案例法 • 对比分析法
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五、培训成果的转化
• 强化和学习理论 • 培训转化的内在机理 • 培训转化的外部条件 • 学习型组织
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1、强化和学习理论
“给我一名刚出生的婴儿，我能按自己的意愿 把他变成任何类型的人”
“行为并不发端于内部(即并不是由反射或先天 而决定),而是后天习得的.他指出,在具体行 为出现之后如果能提供令人满意的结果,会 增加这种行为发生的频率.如果人们的行为 可以得到积极强化,则他们最有可能重复这 种令人满意的行为.而且,如果奖励紧跟在恰 当行为之后,则最为有效.如果行为不被奖励 或受到惩罚,则不大可能继续被重复.”
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3、绩效考核结果
• 绩效考核直接反映人岗匹配的效果 • 绩效考核中的老好人思想 • 事故调查 • 绩效反馈
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4、需求调查
• 需求调查程序 • 访谈法 • 需求调查表格 • 需求调查的问题
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三、 培训方式方法的选择
• 讲课 • 讨论 • 游戏 • 模拟训练 • 师徒制 • 参观 • 实习
0.046
0.023
0.030
持续改善
0.229
0.224
0.083
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学习型企业的评价方法
• 新产品的比重 • 专利数 • 员工年培训小时数 • 高素质员工的比重 • 本企业员工在其他企业就业时职位的变
化 • 财务指标增长情况
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薪酬管理主要内容
• 薪酬理论 • 薪酬设计的原则 • 战略薪酬规划 • 薪酬激励体系的设计 • 中长期激励的步骤及要点
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二、培训需求调查方法
• 岗位说明书分析 • 能力测评结果 • 绩效考核结果 • 需求调查
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1、岗位说明书分析
• 培训的目的是人岗位匹配 • 岗位说明书是培训最主要的需求来源 • 岗位说明书中的 • 岗位说明书示例
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2、能力测评结果
• 能力测评直接反映员工能力的不足 • 胜任力测评模型 • 能力测评案例
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2、培训转化的内在机理
• 观念：培训是提高自己的本领，等同于赚 钱
• 开放性：从事科学、艺术、管理等各项工 作，开放性高的人得分都高
• 责任心：责任心是最好的业绩预测指标 • 智商：高智商的人学习效率更高 • 调查结果：培训是员工的第二需求 • 培训故意不要求签到
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3、培训转化的外在条件
组织的所有层级上
每个人对他自己的工作负责，焦点 是发展个人的竞争力
冲突通过使用权力和层级影响得到 解决
员工理解自己的工作，也 理解他人的工作
冲突通过共同学习和整个 组织的员工的不同观点的
综合得到解决
领导的角色是建立组织的愿景，提 供适当的奖赏与惩罚，以及维持全
部员工活动的控制
领导的角色是通过授权和 超凡的领导能力在整个企 业内建立一个共享的愿景，
@2005
3、培训的投入
• , , , 5% 10% , . 2% .
42% 90% .
.
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4、能力分类模型
• 模型 • 模型 • 模型
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• (技能型） • （规则型） • （知识型）
模型
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管理者需要的三种技能
• 技术技能：应用专门知识或技能的能力
• 人际技能：无论是独自一个人还是在群体 中与人共事、理解别人、激励别人的能力
• 奖金较高的情况 • 鼓励竞争 • 鼓励短期利益 • 绩效的空间很大 • 绩效好测量 • 中国当前教授的收入 • 美国大公司的收入
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6、 工资的合法性
• 最低工资标准 • 影响到不仅仅拿最低工资的人，水涨船高 • 最高工资限制 • 国有企业的特色（股东不到位） • 工资与税收 • 没有歧视（同工同酬）
增加 • 当增加一个劳动力的成本大小边际收益时，不增
加 • 工资水平取决于平衡点的工资 • 宏观工资决定理论
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金额 （工资）
边际生产力论
收益线
成本线
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劳动力数量
供需工资理论
工资
需求曲线
供应曲线
最低工资
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劳动力供应量
3、 两级工资理论
• 一般工资理论 • 人力工资理论 • 人才工资理论
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一、 薪酬理论
• 工资差别理论 • 边际生产力论 • 两极工资理论