关于企业价格战的剖析
在几乎任何一个领域，我们几乎都可以用“价格战”来描述中国企业之间的竞争。

可以说，价格战无处不在、无时不在，那价格战又是如何形成的？什么类型的行业和企业容易陷入价格战？如何减少价格战造成的损害呢？本文将对此展开出略的探讨。

一、价格战的形成原因？
中国商品市场上的价格战是在中国特定的历史条件下发生的，是在计划经济向市场经济转型，由“卖方市场”向“买方市场”转变，中国加入世界贸易组织前后发生的。

在这一时期，政企分开，私营企业大量涌现，外资企业纷纷抢滩中国市场。

激烈的市场竞争促使中国企业走上了价格战的不归之路。

因此，应当从宏观和微观两个层次来分析中国价格战的原因。

（一）宏观层面上的原因：
1、严重的生产过剩。

重复建设、重复引进的项目较多，普遍的全国性的生产过剩格局已经形成，企业为了能够销售出自己的产品，减少大量积压的库存，不得不争相压价。

2、人均收入普遍较低，价格弹性很大。

相对发达国家，国内收入水平仍然很低，所以商品销售的价格弹性很高，普通老百姓更关注的是价格。

3、市场结构的不成熟性：各行业各类型企业遍地开花的现象非常严重，企业普遍较小，达不到较高的经济规模，太多旗鼓相当的企业，很难形成稳定的市场价格，导致价格战一而再、再而三地发生。

（二）微观层面原因
1、短期行为严重，品牌意识差。

国内企业家往往注重短期的经营业绩，对培养企业忠实的顾客群体不够重视，销售额受价格变化影响很大，诱使企业通过价格战来争夺市场份额。

2、企业内部水平较低，缺乏核心竞争力。

技术研发水平、营销水平、管理水平较低，资本基础也不够雄厚，缺少实施品牌战略的能力，无法形成差异化、细分市场的优势。

二、什么样的企业之间易于形成价格战？
市场结构和行业特征是价格战产生的重要原因，按照经济学供求理论，容易形成价格战的行业一般具有以下比较显著的特征：
（一）市场增长潜力巨大。

相对稳定的市场容易形成临时均衡状态，如果市场预计或者正在扩张，那么其他行业的企业或者资本就会寻求机会进入，而原有企业为提高行业进入壁垒，可能会采取建立价格屏障的方法，而若新进入企业实力雄厚，则会首先降低价格打破原
有的价格秩序。

以国内光伏产业为例，做为具有广泛市场前景的新兴产业，2007年，国自产高纯度多晶硅只有1000吨左右，而仅2008年上半年即有34家厂商开工建设高纯多晶硅提纯项目，投产后产能总和为6.8万吨。

随着国内产能急速扩张，而应用范围小，必然导致竞相压价，做成以价格取胜的低端产业也就不足为奇了。

（二）市场进入壁垒较低。

如果市场进入壁垒将对较低，外来企业很容易加入竞争序列，将导致大量企业和资本涌入，竞争对手的竞价，价格竞争就会加剧。

以互联网行业中的网络建站为例，在当今CMS横行、自助建站软件横行的年代，建站已经不是什么技术活了，刚学会上网10几天的人就能做个网站出来，极低的行业进入门槛导致大量企业涌入，导致市场鱼龙混杂、良莠不齐，仅以南京市为例，目前类似的网络公司已达到一千余家，而员工规模超过20人的仅占1%，大量的竞争者只能通过残酷的价格手段打市场，市场价格也一路下跌，以标准网站为例，其建设价格已从3年前的2万元降低至目前的不到5000元，更有企业抛出不到3000元的血拼价。

（三）产品差异化不明显。

产品的差异化使竞争者通过降低措施难以达成预期收益，由于消费者对不同产品认同的差异，使单纯的价格下降难以改变消费者的价值认知，降价者缺乏相应的利益动力。

反之，产品差异化较小，也即产品的同质化较严重，价格的高低就成为消费者选购的重要标准，降低价格就有可能增加销售量，因此，产品差异小的行业容易造成降低销售的现象。

我们可以对比一下海尔和联想的成功与困境。

当年海尔从家电异军突起凭的是“将产品竞争转化为服务竞争”的战略选择，以及“以服务支撑品牌”的核心竞争能力。

同样，联想将IBM、HP等计算机大佬挤下舞台，凭的是“将产品竞争转化为使用竞争”的战略选择，以及分销增值系统的管理能力。

战略和能力的匹配，形成产品体系的差异化，获得的是“不战而屈人之兵”的效果。

而目前海尔和联想面临的困境，也主要是由于其竞争差异被竞争对手不断模仿和缩小而造成的：海尔的服务战略在对手纷纷的仿效下近于失效，而联想的“计算机消费化”战略与分销能力也在DELL的入侵下难以为继。

三、如何避免价格战造成的损害？
企业经营从根本上讲是两个问题：第一是比别人强，第二是自己有持续发展的能力。

而避免价格战或在价格战中完美转身，将损害降到最低，即要紧紧抓住核心问题，不要混淆市场弹性和需求的交叉弹性。

（一）以“差异化”解开“价格战”死结
以价格换取市场份额的简单逻辑是低价竞争的导火索。

国内很多企业追求规模的冲动往
往胜于追求投资回报。

为了提高市场占有率，不惜牺牲企业的利润回报，希望通过不断的压低价格来提高市场份额。

运用低价竞争获取成功者似乎不乏先例，沃尔玛以"天天低价"策略窜升为全球第一零售商常为人津津乐道，但是透过表象我们还是发现，低价只是沃尔玛独特的企业战略定位和卓越的运营效率所带来的成本优势的结果，而非取胜的原因。

市场需求是多元的，需要以多元的产品和服务予以满足。

这就要求放弃一窝蜂式的模仿和跟随，通过实实在在的对于市场和消费者需求的了解和挖掘，选定自己能够服务好的细分市场，放弃贪大求全的虚妄，发展出独特而有差异的产品和企业服务系统来满足不同的需求。

只有为消费者提供独特价值，才可以在“赢家通吃”越来越明显的时代里，另辟蹊径，找到自己生存的利基市场，走出低价竞争的误区。

（二）以价值突围价格战
顾客很关心价格，但除了价格，顾客也很关心产品性能、质量、款式等其他的东西。

提升产品更新换代速度，从技术层面上对产品进行提升，增加产品功能和附加值，提升产品价值。

海尔公司应对价格战的办法是，采用高价值战略。

即为消费者提供高价值含量的产品，不参与市场的价格竞争，转向通过产品功能、售后服务等手段来参与市场竞争。

2003年以前，海尔电热水器的市场份额一直维持在11％左右。

虽然排在第一，但与阿里斯顿（10％）、史密斯、万和等前几名品牌的市场占有率始终差距不大，当时由于不良的用电环境，电热水器里的水有时出现带电的异常情况。

很多厂家采用了加装漏电保护器的方法，但还不能完全解决这个问题。

海尔的一个工程师从一种土方法中获得灵感，设计了“防电墙”的保护装置。

深受顾客欢迎，其他的电热水器品牌不得不采取降价的措施维持市场份额。

这时，海尔的价格仅比史密斯稍低，比其他的所有品牌都高。

即便如此，海尔的电热水器市场份额在2003年底仍然上升到了14%。

2004年，海尔又采取了一系列市场推广手段，将市场份额提高到了20%，并且一直维持这种领先的优势。

（三）采取灵活方式应对
在营销实践中，有时价格战是无法避免的，这时候就要求企业沉着冷静，采取灵活方式来应对。

比如降低部分商品或者服务的价格，采取分级定价策略，增加售后服务内容，提供超值赠品及折扣等。

例如，美国西北航空公司在面对太阳乡村航空公司的挑战时，采取了部分降价的策略。

当时，太阳乡村航空公司准备以超低价的往返机票，从西北航空公司手中夺取飞行全美14个城市的航线服务。

西北航空公司马上对自己的票价做出了局部调整。

此外，西北航空公司料定势单力薄的对手除了降低机票价格外，不可能玩出其它新花样，所以美国西北航空公司
还加强了与旅行社的合作。

（四）推出副品牌进行阻击
为了扩大品牌的市场占有率阻击竞争对手，同时又不会因采用价格战的方式损害产品品牌形象，适时推出副品牌不失为一个很好的方法。

如宝洁公司在国内洗衣粉市场的碧浪品牌，在其市场营销中起到了很好的作用，不但有效阻击了竞争对手，巩固了市场，而且进一步扩大了产品销量和品牌知名度。

（五）固守品牌定位紧抓利润
当价格战的成本太高，企业实力和各方面条件不具备时，企业可以考虑以退为进的方法，固守品牌定位紧抓利润这一根本。

上世纪90年代初，韩国家电企业进入高增长时期，企业间曾出现过价格过度竞争。

为争夺市场，韩国企业拼命降低利润，甚至用低于成本价的价格销售。

后来，三星公司首先转向创立名牌，开发平面和直角大屏幕电视机，扩大售后服务以及开拓国际市场的多管齐下策略，摆脱了价格战的困扰，保持了品牌定位。

美国3M公司也是最擅长采用这种策略的企业之一。

为了避开价格战给自己企业所带来的利益损失，它以利润作为出发点，有时会毫不犹豫地放弃市场占有率。

以录像带市场为例，尽管录像带是3M最早开发的产品，可是后来因为市场上的厂商越来越多，各个企业都出现了产品积压，利润越来越微薄。

3M公司当机立断，毅然退出录像带市场，将企业人力和资金全部投放在其它创新产品上。

结果它在录像带销售市场上的损失，很快从其它创新产品上得到了补偿。