海尔集团内部控制案例分析我国在美上市公司遵循“萨班斯法案404条款”，但是很多公司的内部控制却远远没有达到该条款的要求。
如何健全和完善我国企业内部控制制度已成为当前迫切需要解决的问题。
本案例将详细介绍已被公认为经典的海尔集团内部控制系统。
海尔集团正是因为有如此健全的内部控制系统，才得以在短短的几年间成为国内家电行业的旗舰，且成为较早走出国门并在国外享有很高知名度的中国企业。
海尔集团创立于1984年，二十几年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
海尔集团从1984年的单一冰箱产品发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15 100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区，是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1 000亿元规模的跨国企业集团。
2003年，海尔全球营业额实现806亿元，蝉联中国最有价值品牌第一名。
2004年1月3日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。
2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
目前，海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
海尔集团的发展可以概括为四个阶段：第一，名牌战略阶段(1984—1991年)，即用八年的时间，以质量为中心，以冰箱为龙头实施名牌战略，建立了全面质量管理体系，形成了良好的品牌优势、网络优势和资本优势。
第二，多元化战略发展阶段(1992一1998年)，即用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功地实施了多元化的扩张。
从单一冰箱产品转移到白色家电，扩大了企业规模，形成了良好的应变能力、抵御风险能力和管理优势。
第三，国际化战略阶段(1998一-2005年)，即以创国际名牌为导向的国际化战略，加速实施以国际市场作为发展空间的“三个三分之一”的策略，强化内部市场链，发挥员工的源头作用，整合市场资源，保持高速稳定发展，创立国际驰名的海尔品牌。
第四，全球化品牌战略阶段(2006年至今)，即在每一个国家的市场创建本土化的海尔品牌，以效率打造全球第一竞争力，创世界级的全球化海尔品牌。
在此阶段，海尔将致力提升产品的竞争力和企业的运营力，完成从机遇利润到双赢利润、从单一文化到多元文化的转变，实现集团的可持续发展。
目前，海尔集团正全面实施全球化品牌战略并已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。
现有设计中心18个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58 800个。
在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30％左右；在海外市场，海尔产品己进入欧洲12家大型连锁店、美国前10大连锁店。
在美国和欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。
2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的“三位一体”本土化战略又上升到新的阶段，海尔已经在美国树立起本土化的品牌形象。
2003年8月20日，海尔霓虹灯广告在日本东京银座四丁目这一黄金地段点亮，这是中国企业在东京银座竖起的第一个广告牌，这也成为中国企业在海外影响力上升的标志。
同时，海尔在海外美誉日渐扩大：据全球权威消费市场调查与分析机构EU．ROMONITOR最新调查结果显示，按公司销量统计，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，按品牌销量统计，海尔跃升全球第一大白色家电品牌。
从2002年起，海尔着手创造新的资源，并在家居、通讯、软件、金融等领域大展身手。
2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，标志着海尔己经将企业间竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准竞争。
2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25．5％，依然保持份额第一的地位。
其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加突出；在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军；在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。
创新驱动型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
目前，海尔累计申请专利突破7 000项(其中发明专利1 234项)。
在自主知识产权基础上，海尔主持或参与了115项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项。
海尔“防电墙”技术正式成为电热水器新国家标准，海尔空调牵头制定了“家用和类似用途空调安装规范”。
在国际上，海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。
海尔在管理和企业文化上的创新与贡献也引起了世界管理界的关注并获得了高度评价。
海尔已有十多个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院等世界著名学府的MBA 案例库，成为全球商学院的通用教材。
(一)组织机构和管理创新海尔集团的组织机构并不是一成不变的，而是根据发展需要来调整集团组织结构。
起初，海尔实行总经理负责制。
集团总部下设五个中心：规划发展中心、财务中心、资产运营中心、人力资源中心、开发中心。
集团内部形成适应经营特点的“联合舰队”体制框架，下属企业也按《公司法》进行产权规范，建立母公司与子公司、子公司与子公司之间相互交叉持股、参股的多元投资主体的产权关系。
集团兼并的18家企业，无论是国有企业还是其他所有制成分的企业，都与集团公司形成了出资与被出资的明晰的产权关系，集团内部建立和完善了以资本为纽带的母子公司体制。
随着集团规模的扩大，完全靠集团公司指挥每一个企业是不现实和低效率的。
海尔又一次调整组织结构，改为符合国际化大企业结构扁平化、信息化、科学化的事业部制的管理模式。
从而形成了责权明确的四个层次的管理体系，即集团总部是投资决策中心，各事业部是利润中心，生产工厂、公司为成本控制中心，员工为质量中心，各个层次各负其责。
这一事业部制基础上的“联合舰队”模式，使每个加入海尔集团的单位都成为具有很强独立战斗力的舰只，既能各自为战，又是联合作战的一部分，最终实现整体大于各个部分之和的经营效果。
以经营组织体系为例，各事业本部内部有自己的销售和进出口职能，各自负责本部的产品销售、出口和海外建厂的具体工作，在市场开拓中行使销售职能。
集团总部设有集团销售中心，对各本部销售和进出口的工作实行监督、控制和指导，负责建立销售渠道，并举办各种集团层次的整体营销活动，在市场开拓中行使市场部的职能。
这样，既能充分发挥各本部销售和进出口战斗力，又能联合作战、整体进攻。
海尔集团不仅在组织机构上不断开拓创新，而且在管理上也创建了很多新理念。
其中一个重要创新就是“斜坡球体”理论，该理论是指企业在市场上所处的位置，如同斜坡上受到市场竞争和内部员工惰性双重压力下的一个球体，如果没有止动力球体将会下滑。
因此，企业若想保持稳定的市场占有率，就必须强化内部基础管理这一止动力。
根据这一理论，海尔集团创建了被誉为“海尔管理之剑”的OEC“日清日高”管理法。
它是海尔集团在长期探索中形成的独具特色的企业管理模式，是一种促使企业及每位员工、每项工作都能走上自我约束与自我发展的良性循环轨道的精细化管理方法。
海尔通过这种管理方法把企业的大目标分解到每一个人，并要求海尔的每一位员工必须做到“今天的工作今天完成，明天的目标比今天更高”，从而真正实现了公司对每个人每天做的每件事的全面控制和清理。
为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔集团于2000年创立了“市场链管理模式”，就如何在互联网时代进行企业流程再造进行了深入探索。
海尔的企业流程再造共分三个阶段：第一，流程再造筹建阶段。
海尔整合了内部资源，构筑了市场链流程再造框架，实现了组织结构的再造，即改变传统企业金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化和网络化的市场链流程。
第二，流程再造实施阶段。
海尔通过整合外部资源达到了以定单信息流带动物流、资金流的运动，最终实现了与用户零距离、产品零库存和零营运资本的“三个零”目标。
第三，创造订单的更高价值阶段。
海尔将整合人力资源，使每个入成为铋新的S踟(策略事业阜位、)主体，久提升企、韭整体的国际市场竞争力。
实践证明，这种铋耘型的“市场链管理模式’专嗨尔的外部市场压力转化为内部市场压力，解决了海尔集团规模扩大后如何继续保持创新能力的矛盾，并为每个员工提供了个性化创新空间以满足客户个性化需要。
从某种意义上说，海尔在组织机构和管理机制上的不断开拓创新从根本上保证了海尔集团在世界家电品牌行业的领先地位。
(二)人力资源控制和开发说到底，海尔的成功是人力资源控制和开发的成功。
人，始终是海尔管理的第一要素。
一流的企业是由一流的人组成的，但一流的人并不一定能组成一流的企业，因为更关键的是人活动的体制框架和运用人的控制机制。
人力资源的开发和控制，首先取决于制度和机制的完善与创新，这主要体现在三个方面：管人之道、励人之道和育人之道。
海尔认为企业发展来源于企业员工个人价值的实现，因此海尔始终把对员工的管理摆在第一位。
1．对员工的管理海尔对员工的管理原则是：充分发挥员工的潜能，让每个员工不仅每天都能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，而且能将压力转化为竞争的动力。
在内部实行强有力的计划管理，在外部实行完全的市场经济运作，做到事事有章可循，处处有法可依。
2．对员工的激励激励员工需要有公正、公平、公开的机制，海尔的激励机制主要体现在以下三个方面：其一，聘用机制。
企业实行管理人员公开招聘、竞争上岗。
每月由干部管理部门公布空岗情况和招聘条件，经过笔试面试和实绩考核，进行选拔上岗或进入人才储备库。
上岗干部由人才库提供信息和建议，经公司党政联席会议决定，总裁同意后方才生效。
其二，考核机制。
对已经在岗的干部每月考评一次，并根据考评结果选拔上岗或淘汰降职；实行三工并存、动态转换的用工制度，即设置优秀员工、合格员工、适用员工三个等级，依据考核标准有升有降。
每年淘汰一定比例的员工，以保持企业人员的活力；将实际完成值、目标值和上期完成值对比，给予A、B、c三个等级的评价，月末按照考核成绩计算该岗位的工资金额。
其三，激励机制。
海尔的工资分档次发放，计效联酬。
为管理人员设置海尔金、银、铜奖，为工人设置海尔希望奖、合理化建议奖、信得过班组奖、自主管理班组奖。