第五章招聘管理
第一节招聘概述
一、招聘的概念和原则
（一）招聘的概念
概念：组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，从组织内部和外部获取人力资源的过程，它是人力资源规划的具体实施。

招聘包含两个相对独立的过程，即招募和选拔聘用。

之间关系：招募是聘用的基础和前提，聘用是招募的目的与结果。

（二）招聘的原则
1.公开原则
2.竞争原则
3.平等原则
4.能级原则
5.全面原则
6.择优原则
7.效率原则
8.守法原则
二、招聘的前提与流程
（一）招聘的前提
1.人力资源规划
2.工作说明书
（二）招聘的流程
招募、选拔、录用、评估四个阶段。

三、招聘者职责
传统人事管理与现代人力资源管理工作职责不同
第二节人员招募
一、人员招募的过程
招募概念：根据组织的具体要求，发布招募信息，通过各种途径寻找满足空缺岗位需要人员的过程。

招募的过程：1.制定招募计划；2.实施招募计划；3.招募效果评估
二、制定招募计划
招募信息的分析包括内部信息和外部信息。

（一）招募人数：各部门、各岗位分别招募多少人，男女比例如何等（二）招募标准：工作分析基础上所形成的工作说明书中得到体现。

（三）招募对象、
（四）招募周期：保证新聘人员准时上岗的重要依据。

（五）招募成本
公式：招募成本=招募总费用÷聘用人数
（六）应征人员的估计
三、实施招募计划
（一）招募人员的选择：是招募成败的关键。

合格招募人员具备的条件：1.良好的个人品质和修养。

2.相关的专业背景.
3.丰富的社会工作经验.
4.优秀的人际交往能力.
5.对组织内部情况十分了解.
6.对拟招岗位工作特点及要求非常熟悉.
7.了解各种人员素质测评技术.8.能有效面对应征者，掌握招募进程.
9.能公正、客观、准确地识别应征者.10.能充分展现组织形象。

（二）招募地点的选择
管理人员倾向于在全国范围内招募；中级管理人员和专业技术人员通常在跨地区的劳动力市场上招募；操作工人和办事人员常常在组织所在地的劳动力市场上招募。

（三）招募时间的选择
公式：招募日期=用人日期-准备日期=用人日期-培训日期-招聘周期（四）招募渠道的选择
1.内部晋升
2.职位转换
3.自荐
4.员工引荐
5.广告招募：要注意AIDA法则；注意、兴趣、欲望、行动。

招募广告包括内容：组织的基本情况；政府与劳动部门的审批行动；招募的职位、数量与基本条件；招募范围；薪资与待遇；报名的时间、地点、方式及所需的资料；其他有关注意事项。

6.就业机构招募
7.专职猎头机构招募
猎头公司两类业务：
1.针对需要人的组织进行的；
2.需要工作的个人进行的；
8.校园招募
做好以下几个方面：1.根据组织空缺职位的情况选择合适学校及专业。

2.要与校学生工作部门建立经常性联系
3.为了选择组织，可邀请学生到组织实习，或采取某些助学措施；
4.培养好招募人员
9.网络招募10.特色招募
（五）招募信息的发布
应遵循原则：1.面广原则2.及时原则3.层次原则4.最佳原则（六）招募中的组织宣传
四、招募效果评估
（一）招募效果评估主要内容
1.招募成本评估
2.招募人员评估
3.撰写招募效果评估小结
（二）招募效果评估指标体系
1.一般评价指标
2.基于招募人员的评价指标
3.基于招募渠道的评价指标
（三）提高招募效果的途径
1.诚恳的招募态度
2.为应征者着想
3.增加职位吸引力
4.善于识别虚假材料
5.主义拒绝的艺术
（四）提高招募效果需注意的几个问题
1.歧视问题
2.报酬问题
3.资料问题
4.上门问题
5.通知问题
第三节人员选拔
一、人员选拔的概念、过程和模式
（一）人员选拔的概念
人员选拔是招聘工作中最关键的一步，也是技术性最强的一步。

遵循科学性、有效性、简明性、可行性原则
（二）人员选拔过程
分为初选和精选两个阶段
初选：背景与资格审查和初次面试
精选：笔试、心理测试、第二次面试、甄选决策和体检
（三）人员选拔模式
1.综合式：接受所有的选拔测评。

只要求对录用者的每一项资格水平整体评定，并且各项能力均没有最低要求时，通常可以使用这模式。

2.淘汰式：当工作所需的各项能力、资格指标均要求达到或高于某一水平时，采用淘汰模式进行选拔是比较有效的。

采用此方法应把花费少的测试放在前面。

3.混合式：以上两种模式结合起来进行选拔
二、人员选拔方法
（一）笔试又叫知识考试，笔试最薄弱的环节是命题技术
（二）心理测试
（三）面试：五大要素:1.被试者（应聘者）2.主试者（评委、面试者）3.测评内容（试题、评分标准）4.实施程序5.面试结果
面试与笔试比较：
优点是考察内容深入广泛、考察灵活、持续时间较长、防止舞弊、可测试多方面的能力。

缺点是随意性较强，实施过程不规范，评分客观性和一致性差；对有关应聘者的品格、诚实度、忠诚度、技能等方面难以完全把握。

面试的类型
从面试所要达到效果分为初步面试和诊断面试。

从参与面试过程人员来分，个别面试、小组面试和集体面试。

按面试组织形式是否标准化、程序化分为结构化面试、非结构化面试与半结构化面试。

结构化面试：是指面试内容、方式、评委构成、程序、评分标准及结果的分析评价等结构要素按统一制定的标准和要求进行。

结构化面试优缺点：减少了主观性，对面试者要求较少，信度与效果较高，但缺点是过于僵化，难以随机应变，收集信息的范围受到限制。

按测评目的分：压力面试与评估性面试
按面试内容的侧重点分为行为描述面试与能力面试。

是基于行为的连贯性原理发展起来的。

STAR方法：背景、任务、行动、结果。

面试的基本步骤：
1.准备
2.接触
3.了解背景
4.询问有关工作的问题
5.向应聘者提供某些信息
6.面试结束
7.面试评价
面试效果的影响因素
1.过早地做出录用决策。

2.过分强调面试表中的不理内容，以致不能全面了解个人。

3.面试者对空缺岗位的任用条件不了解，无法掌握正确的标准去衡量应聘者。

4.面试者本人缺乏面试经验。

5.面试过程中面试者讲的太多未让应聘者多讲，失去了招聘面试意义。

6.由于招聘时间紧迫，不得不加快速度，急于求成。

7.面试者易受到前一位应聘者的影响，并以此作为标准去衡量后一位应聘者。

8.由于出现晕轮效应、趋中效应、以貌取人、个人偏见等常见心理偏差，会影响面试效果。

提高面试效果的对策
1.做好面试前的准备工作
2.紧紧围绕面试的目的提问
3.对每一个应试者一视同仁
4.营造和谐的气氛
5.保持良好的互动
6.防止先入为主
7.主义非语言行为8.防止“与我相似”的心里因素9.避免暗示10.尽可能采用小组面试。

（四）情景模拟
现代人才测评中最具特色、最复杂的一项技术。

第四节人员录用
一、人员录用的原则
1.因事择人与因人任职相结合
2.平等竞争原则
3.慎用过分超过任职资格条件者的原则
4.重工作能力原则
5.工作动机优先原则
二、人员录用须注意的事项
1.正式录用后，要及时通知已录用应聘者
2.录用后的合同签订、试用期的培训等工作必不可少。

3.如果空缺岗位没有很大的发展前景，就不要录用能力强的人。

4.暂时先找一份工作安身，然后再找一个稳定永久的人要特别留心。

5.对频繁换工作的求职者，要特别小心。

6.要考虑这人是否与小组成员融洽，邀请他到部门呆半天就知分晓。

7.如果一个人一直很顺利，这种人往往也可能会继续成功。

8.永远不要企图能在“百坏中挑一好”。

9.假如合适的应聘者有好几个，要利用考试的方法，找出最佳人选。

10.千万不要急着作决定。