不确定型决策


是指各可供选择的备选方案可能出现的后果 是未知的，或只能靠主观概率判断是的决策。 特征：
（1）决策问题存在明确的决策目标 （2）解决问题有两种以上的方案 （3）每一个方案存在两种以上的自然状态，每一种 状态出现的客观概率无法估算 （4）各个方案在不同状态下的损益值可以估算

处理这类问题无规律可循，一般是靠决策者 的经验和直觉来进行决策。



3、按照决策事件自然状态的可控程度划分 确定型决策－－各备择方案所需的条件已知，并能 预先准确了解个方案的必然后果的决策。如：按合 同生产后的利润。 风险型决策－－备择的方案中存在着两种以上的自 然状态，那种状态可能发生是不确定的、但可估计 其发生的客观概率的决策。如：通常产品的生产与 销售。 不确定性决策－－指各备择方案中存在着两种以上 的可能出现的后果，这些后果出现的概率是不知道 的，依靠决策者的经验和直觉进行决策。如：企业 开发新产品的决策。


4、按照决策问题的重复程度划分
程序化决策－－常规决策、例行公事，指经常发生能 按照规定程序和标准进行的决策，多由基层领导决定。 如：出差报销、教学计划、请病事假 非程序化决策－－非常规决策，它所要解决的事不宜 确定、错综复杂且目前所没有遇到过的新问题，多由 高层领导来决定，如：重大事故、休学一年
第五章 管理决策



第一节 决策及其类型（掌握） 第二节 决策过程（掌握） 第三节 决策方法（掌握）
点睛
管理的核心是决策。 正确的决策决胜千里； 错误的决策南辕北辙。
【引例】摩托罗拉的“依计划”
在1987年，手机还是不那么可靠的新鲜玩意。随着世界经 济与社会生活的发展，人类对通信的需求也呈现日益增强的势 头。野心勃勃的摩托罗拉构思了一个宏伟的全球通讯计划：通 过77颗卫星为全球任意地点提供通讯服务。该系统被称为”铱 计划”。当摩托罗拉公司费尽千辛万苦终于在1998年11月1日 正式将铱星系统投入使用时，命运却和摩托罗拉公司开了一个 很大的玩笑，传统的手机已经完全占领了市场。由于无法形成 稳定的客户群，使铱星公司亏损巨大，连借款利息都偿还不起， 摩托罗拉公司不得不将曾一度辉煌的铱星公司申请破产保护， 在回天无力的情况下，只好宣布即将终止铱星服务。14年后， 由于摩托罗拉公司的错误决策，铱卫星一颗一颗地被销毁，该 项目投资的损失超过100亿美元，成为了上世纪末全球最大的 破产案例。分析这个破产案例，主要原因就在于铱星公司并未 充分预测到环境（主要是技术演变，竞争及市场需求）变化给 该项目带来的威胁。
1、识别问题——认识和分析问题

认识和分析问题是决策过程中最为 重要也是最为困难的环节。 重要是因为问题不清，难以决策， 问题找错，一错百错。
困难是因为真正的问题常常为众多 的表象所掩盖，需要我们进行深入 的分析，才能找到真正的问题。


怎样才能正确地判断问题呢？
利用以下的思维方式，管理者对问题的 观察会更加细致和全面： 首先确定是否存在问题？--比较差异 这一问题是否需要解决？--是否严重 确定问题出在何处？--进行初步调查 明确真正的问题及其可能的原因。 --进行深入调查
1、决策要求有明确而具体的决策目标（目的） 1.决策的前提：要有明确的目的
需实现的目 标
因此，
决策或是为 了解决某个 问题，或是 为了实现一 定的目标
没有目标就 无从决策， 没有问题则 无需决策。
需解决的问题
–要解决的问题必 须十分明确。 –所追求的目标必 须明确、可检验、 可衡量。
2、决策要求以了解和掌握信息为基础 一个合理的决策是以充分了解和掌握各种 信息为前提的。千万不要在问题不明、条件 不清、要求模糊的情况下，匆匆忙忙作出决 策。要坚决反对“情况不明决心大，心中无 数办法多”的错误做法。
决策结果是满意方案 在诸多方案中，在现实
条件下，得到一个能够使
主要目标得以实现，其它 次要目标也足够好的适宜
或满意的方案，不可能得
到最优方案。
个不断深化的过程。追求最
优既不经济也不可行。
【管理小故事】“布里丹效应”
一头驴子外出觅食，发现两堆相距不远的草料。东边是一堆 干草料，西边是一堆新鲜的嫩草。驴子很高兴，跑到大堆的干 草料处刚要吃，突然想，西边那堆草料那么新鲜，肯定好吃， 此时不去可能会被别的驴子吃掉，于是它就跑到嫩草堆。刚要 吃，它又想，这堆草虽然很嫩，可别的驴子把那一大堆干草料 吃光的话，自己就要饿肚子了，还是回去吃干草吧。于是它又 跑回干草料堆。可是，它又特别想吃嫩草，就再次跑回嫩草堆。 在嫩草堆那儿又担心吃不饱，又返回干草堆。小驴既想吃饱， 又想吃嫩草，还担心草料被别的驴子吃光。于是不停地往返于 两堆草料之间，最终又饥又饿，死在草堆旁。人们将这种选择 上的困惑称为“布里丹效应”。 【管理启示】必须懂得选择和放弃，选择上的困惑导致机遇的丧 失。决策追求的是最可能的优化效应，而不一定是绝对的最优。

【管理小故事】杰弗逊纪念大厦的维护
美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面 出现裂纹。为能保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。 最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进 一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁 所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁 呢？是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟 粪呢？因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子 呢？因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛 呢？因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫？ 因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因， 是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖？ 因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖……由 此发现解决的办法很简单，只要关上整幢大厦的窗帘。此前专 家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。
三、决策的意义与作用
2、决策影响组织的生存与发展 决策是行为的选择，行为是决策的执行，正确 的行为来源于正确的决策。因此，对于每个主管人 员来说，不是是否需要作出决策的问题，而是如何 使决策作得更好、更合理、更有效的问题。不同层 次的决策，可以有不同的影响，小则影响管理工作 的效率和企、事业的成败，大则关系到部门、地区 乃至全国的兴衰。因此，改进管理决策、提高决策 水平，应当成为各级主管人员经常注意的重要问题 之一。 3、决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志 决策是一项创造性的思维活动，体现了高度的 科学性和艺术性。由于管理问题涉及众多因素，错 综复杂，因此，决策能力便成为衡量管理者水平高 低的重要标志。
确定型决态时的 决策。 特征： （1） 决策问题有一个明确的决策目标 （2） 确切知道解决问题或实现目标有哪些 可供选择方案（两个以上） （3）每一种方案只有一个确定的结果（即 只存在一种确定的自然状态）
风险型决策


是指可供选择的方案中存在两种以上的自然 状态，但可估计其发生的客观概率的决策。 特征： （1）决策问题存在明确的决策目标 （2）解决问题有两种以上的方案 （3）每一个方案存在两种以上自然状态，每 一种状态出现的客观概率可以估算 （4）各个方案在不同状态下的损益值可以估 算 此种决策需要冒一定的风险。
更多依靠决策者个人的知识、经验、 直觉判断能力和解决问题的创造力
程序化与非程序化决策在不同组织中的例子
决策种类 问题 解决程序 例子
程序化 决策
重复的 各种规则 企业：处理工资单 例行的 标准的运营程序 大学：处理入学申请 医院：准备诊治病人 政府：利用国产汽车
复杂的 新的 创造性问题解 企业：引入新的产品 决方式 大学：建立新的教学 设施 医院：对地方疾病采取措施 政府：解决通货膨胀问题
2、确定决策标准（决策目标）
管理者在决策过程中，问题识别清楚之后，就要确 定决策标准。也就是说，管理者还必须确定什么因素 与决策相关。 比如你要购买一套新房的时候，则购房者就必须评 价是什么因素与你要购买一套新房决策相关。这些因 素就是评价标准，如，评价标准可能是地段、面积、 户型、建筑质量与地段、价格等等。 其实，这些评价标准也就是你要购买一套新房时， 要实现的具体目标，如好的地段、适宜的面积、良好 的户型、合适的价格等等。 标准具体明确；标准有效协调；标准具有可操作性； 标准与手段的统一。
第一节 决策及其类型




一．决策的概念及其含义 决策：是指为了达到某一特定目的，而从若干个可 行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。 这一定义包含以下5个特点（要素）： 1、决策要求有明确而具体的决策目标 2、决策要求以了解和掌握信息为基础 3、决策要求有两个以上的备选方案，以便比较选择 4、决策要求对控制的方案进行综合分析和评估 5、决策追求的是最可能的优化效应 因为，决策是一个主观判断过程，所以，对于 同一个问题，不同的人有不同的决策选择结果是正 常现象。

二、决策的过程

罗宾斯· 斯蒂芬的决策过程图
1 识别 问题 确定决 策标准 2 给决策标准 分配权重 3 拟定 方案
分析 方案 4
选择 方案
实施 方案 5
评价决 策效果
决策过程的五个步骤：

1、识别问题 2、确定决策标准 3、方案的拟定 4、方案的评价与选择 5、方案的执行与反馈
第二节 决策过程
一、决策的前提条件
信息对决策有重要意义，获取必要的信息是决策的 前提条件。 著名管理学家西蒙强调:成功的决策依赖于对有效 信息和决策前提、目标及态度的准确把握。获得有效 性的决策信息需要以下途径： 1、有效的信息获取手段； 2、有效的信息内容； 3、有效的信息分析； 4、有效的信息沟通。
每个可行方案都有其可取之处，也 有其不利的一面 必须对每个备择方案进行综合的分 析与评价，以分析每一个方案的利 弊，比较各方案的优劣。 通过 分析 比 较 ， 最终 做 到决策 时 “心中有数”。