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第一节 决策的定义、原则与依据
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一、什么是决策？
• 决策概念 • 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
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案例：
• 1960年，爱奥库卡升为美国福特公司副 总裁兼总经理，他观察到60年代一股以 青年人为代表的社会革新力量正式形成， 它将对美国社会、经济产生难以估量的 影响，爱奥库卡认为，设计新车型时， 应该把青年人的需求放在第一位。
管理决策
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案例
• 商店老板刚进店把灯开了，就有个男人 冲进来，高喊：“打劫！”老板打开收 银机。钱被倒了出來，那个男人拿钱拔 腿就跑。一位警察到了现场。
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判断对错
1. 在开灯之后进来一个男人。 2. 劫匪是男的。 3. 那个人沒有向老板要钱。 4. 打开收银机的是老板。 5. 老板把收银机的钱收拾干净跑走了。 6. 有人打开收银机。 7. 那个要钱的人打开收银机，把钱搜光后，逃跑了。 8. 收银机有钱，但是老板不知道有多少。 9. 劫匪要老板的钱。 10. 这个故事的順序是：有人要钱，收银机被打开，钱被
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• 在他精心组织下，经过多次改进，1962年底这种新车 最后定型。它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短， 满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。更重要的是， 这种车的售价相当便宜，只有2500美元左右，一般青 年人都能买得起。最后这种车还取了一个令青年人遐 想的名字——“野马”。1964年4月纽约世界博览会期 间，“野马”正式在市场上露面，在此之前，福特公 司为此大造了一番舆论，掀起了一股“野马”热。在 头一年的销售活动中，顾客买走了41.9万辆“野马”， 创下全美汽车制造业的最高纪录。“野马”的问世和 巨大成功显示了爱奥库卡杰出的经营决策才能。从此， 他便扬名美国企业界，并荣任福特汽车公司总裁。
• 对于收集到的有限信息，决策者的利用能力 是有限的，从而决策者只能制定数量有限的 方案。
• 任何方案都要在未来实施，而人们对未来的 认识是不全面的，对未来的影响也是有限的， 从而决策时所预测的未来状况可能与实际的 未来状况有出入。
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• 决策遵循的是满意原则，而不是最优原 则。
• 满意原则：
• 只开发所有潜在方案中的有限样本，当管理者自己 感觉满意时，他们会选择可以接受的或者基本能够 令人满意的方式来处理出现的机遇和威胁，而不是 力图做出最优化的决策。
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• 思考题：“有限信息”这个概念对企业 有什么积极的意义？
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案例
• 西班牙某公司在中欧和东欧估计潜在销量的时候，就 利用了竞争者的无知取得了成功。它的竞争者使用的 是正式的政府数据，这些数据表明俄罗斯和波兰的人 均国内生产总值在西班牙之下，但是，大部分东欧国 家真正的购买力要比政府报的数字高得多。官方的数 据并不考虑那个地区的“黑色”经济，据估计，这种经 济可以占全部收入的25%-50%。该公司利用了竞争者 对此事实无知的机会，仅5年之后，该公司在波兰的销 售总量就达到了其在西班牙销售量的50%，而该公司 在西班牙已经运营了30多年。
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三、决策的原则
• 决策的原则：满意原则 • 决策达到最优：
• 容易获得与决策有关的全部信息 • 真实了解全部信息的价值所在，并据此制定
所有可能的方案 • 准确预期到每个方案在未来的执行结果
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• 但是上述条件往往的不到满足：
• 组织内外存在的一切对组织的现在和未来都 会直接或间接的产生某种程度的影响，但决 策者很难收集到反映这一切情况的信息。
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三、决策的原则
感觉到的问题
有限的研究 有限的信息
满意的决策
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第二节 决策的特点与类型
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一、决策的特征
• 1、需要解决的问题的性质
• 真正经常性的问题 • 在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上
仍然是一项经常性问题 • 真正偶然的特殊事件。 • 常犯的错误
• 将经常问题视为一连串的偶发问题。 • 误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍就应
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二、决策的依据
1. 决策的依据：信息
• 管理者在决策时离不开信息，信息的数量和质量 直接影响决策水平。
2. 有限的信息：
① 自己面临的问题的准确性质； ② 可行的解决方法的范围； ③ 每一种解决方法的结果。
3. 有限理性：
• 在经济活动中其感知、认知能力是有限的，即人 们在收集和加工处理大量相关市场信息方面其能 力受到自身很多局限。
• 一个方案无从比较其优劣，也无选择的 余地。
• 多方案抉择，可增强决策者实施决策时 的坚定性，从而有助于良好的决策效果 的取得。
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4、决策结果：选择满意方案。
• 最优方案既不经济又不可行 • 最优方案是建立在完全信息基础之上的 • 最优方案条件苛刻，可遇而不可求。 • 人的理性是有限度的。
拿走，有人逃走。
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• 商店老板刚进店把灯开了，就有个男人 冲进来，高喊：“打劫！”老板打开收 银机。钱被倒了出來，那个男人拿钱拔 腿就跑。一位警察到了现场。
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信息 分析 最佳解
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学习目标：
• 决策的定义、原则与依据 • 决策的特点与类型 • 决策的理论 • 决策的过程和影响因素 • 决策方法
用旧原则 • 对某些根本性问题的界定似是而非。
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• 2、决策前提：要有明确的目的
• 决策或是为了解决某个问题，或是为了 实现一定的目标。
• 没有目标就无从决策，没有问题则无需 决策。
• 因此，决策的前提条件是：
• 要解决的问题必须十分明确。 • 所追求的目标必须可检验可衡量。
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3、决策条件：有若干可行的备择方案
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案例2：
• 日本尼西奇公司在战后初期，仅有三十余名职 工，生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶
制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕
之感。公司董事长多川博从人口普查中得知， 日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿 用两条尿布，一年就需要500万条，这是一个 相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿布以
外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，
集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。资 本仅1亿日元，年销售额却高达70亿日元。
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如何理解决策？
1、决策主体是 管理者
2、决策的本质是 一个主观的分析 判断过程
3、决策的目的是 解决问题/利用机会
决策实质上是为了实现某一目的而从若干个可 行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。