消除浪费:原因与对策
等待的浪费
可能原因
生产线布置不当,物流混乱 设备配置、保养不当 生产计划安排不当 工序生产能力不平衡 材料未及时到位 管理控制点数过多 品质不良
对策
采用均衡化生产 制品别配置一个流生产 防误措施 自动化及设备保养加强 实施目视管理 加强进料控制
注意事项
自动化不要闲 置人员
供需及时化
业更为容易进行?等 S: Simplify简化 缩短距离,减轻重量,是否可以更简单呢? 思考应简单轻松的区分作业,缩短距离,减轻重量等改善
5W1H
~5W1H~ Why:为了什么做 在理由,目的,成果明确化之后
What:做什么? 是否有不必要的工作
Who:谁该来做? 是否可以将人结合或变更
主要改善创意技术 ECRS (改善的四大原则)
5W 1H 脑力激荡
改善的四大原则:ECRS
E: Eliminate删除 这件工作、作业是否可以排除? 排除不必要作业,必须在推动各种改善之前先进行,这点相当重要 C: Combine合并 可以同时进行吗?是否可以分开进行? 检讨时不受既有概念和偏见拘束,尽量用简单的方法重新编制 R: Rearrange重组 时间可以改变吗? 检讨作业何时进行比较好?以何种顺序进行比较好?该如何做才能使作
作管理点数削 减
消除浪费:原因与对策
过量生产的浪费
可能原因
对策
注意事项
只是提前用掉了费用（材料费、 顾客为中心的弹性
人工费）而已,并无其它好处
生产系统
会把等待的浪费隐藏起来,掩盖 单件流动─一个流
稼动不够的问题
生产线
生产速度快并不代表 效率高
设备余力并非一定是 埋没成本
会使制程间积压在制品,制程时 间变长,现场工作空间变大 会产生搬运、堆积的浪费
对策
自动化、标准作业 防误装置 在工程内做出品质保证 “三不政策＂ 一个流的生产方式 品保制度的确立及运行 定期的设备、模治具保养 持续开展“5S活动＂
注意事项
能回收重做的 不良
能修理的不良
误判的不良
消除浪费:改善案创意法
改善案检讨: 为了分析现状作业,研拟改善方案,千万不要被先物为主的观点
局限住,以有意识的、抱持疑问的态度来面对当重要 以下是几个改善创意技术
所有原料、零组件、在制品、半(成)品等皆是
非制造类型 文件须靠人力传送 实体文件会签传阅数个部门或人员 办公室动线规划不当或业务相关单位距离太远 寄卖在外的备用设备品 超过一个月或两星期需求的办公室文具用品(A4纸、笔、卫生纸、咖啡
动作浪费 等待浪费 过量生产
加工浪费 重工浪费
工作区域之间距离太长, 如工作站零件盒距离
对策
工程设计适正化 作业内容的修正 治具改善及自动化 标准作业的贯彻 VA/VE的推进 设计FMEA的确实推进
注意事项
了解同行的技术发展
公司各部门对于改善 的共同参与及持续不断 的改善
Hale Waihona Puke 消除浪费:原因与对策重工的浪费
可能原因
标准作业欠缺 过分要求品质 人员技能欠缺 品质控制点设置错误 认为可整修而做出不良 检查方法、基准等不完备 设备、模夹治具造成的不良
三个假设
是什么?
为什么?
应该是什 么?
找出浪费根源:流程改善思维法
现代IE对流程改造时,首先考虑的是市场应变力,即柔 性生产系统的改造。
这一点集中体现在“单件流＂前提下的单元生产,它 是IE作业研究要达到的目标。
为什么要抛弃批量生产及中间库存进行全面流水化 生产呢?
其目的就是要缩短Lead Time,提高应变力,与此相违 背的全部方式方法都是造成浪费的根源。
库存 搬运
动作
MUDA 重工
等待
过 量
生
产
加工
附加价值的时间和工作 附加价值的时间与工作:只占5%
无附加价值的时 间与工作
60%
35%
必须的时 间与工作
任何没有附加价值的工作就是浪费 浪费：必须要减少或消除
1 搬运的浪费
定义：搬移零组件或产品品,此运输只是一种临时需要的搬运活动
结果：增加人工成本。由于错误的搬运,产生不良的产品等,将增加 缺陷出现的风险等等
你能想到其他的例子吗?
7 重工的浪费
定义：缺陷的修理与或更正 结果：材料、设备、厂房空间和人力等的成本提高,可能
会隐藏真实的缺陷率
例子： 漆面裂纹的磨砂、修补与重新油漆
你能想到其他的例子吗?
浪费类型－范例
浪费类型 搬运浪费
库存浪费
制造类型 在生产线周围推来推去的搬运车 动线愈长愈浪费
7、转身角度大 8、移动中变换“状态＂ 9、不明技巧 10、伸背动作 11、弯腰动作 12、重复/不必要的动作
4 等待的浪费
定义：操作或事件之间的闲置时间,指断料、作业不平衡,计划 不当造成无事可作的等待
结果： 增加人工成本;工作量变动大,工作量少时,便无所事事;上游工
序发生延误,下游工序没事可做;机器闲置（待料）;机器设备时 常发生故障;劳逸不均现象;材料备齐,但无标准品,上下限,工令 单;生产联机品种切换的等待 显示一条不均衡的生产线
回避问题
暂时增加库存对应一下
领导说的,认可浪费 好像应该有必要 应该保持库存
习惯化情绪造成浪费
既成事实
库存已成习惯与应该
管理制度无意识浪费
长期存在谁也 不认为不合理
形成浪费
找出浪费的逆向思惟法
首先我们在观察工作过程之前要问的是为什 么要进行这一作业,它的目的是什么,为达到 这一目的是否只能有一种方法,以及作业中什 么才是达到目的的有价值作业,除此以外全部 是浪费。
操作人员等待系统运行完毕 显示一条不均衡的生产线 待料停工 良率过低导致投料增加 产能高于需求 由于生産方法或设备难以改变而预先生産出大
批量的零组件 在顾客从来不会看到的内部零组件上涂刷油漆
不良品的修理更正 供应商交货不良或瑕疵处理 产品品质或可靠度退货
经常使用的文件未定点定位,以致花费时间寻找 办公桌椅不附人体工学,导致员工腰酸背痛身心俱疲 等待主管签核的延误 无法今日事今日毕,积到以后 本末倒置,先完成下周的工作,本周工作反而推迟 过量的影印、附件、存档等 型录宣传品过量印刷 简报超过时间未能精简扼要
你能想到其他的例子吗?
6 加工的浪费
定义：与改进生产线或提高产品品质无关的多余的工作。又称为“过分 加工的浪费＂,是指多余的加工,另一方面是指过分精确的加工
结果：在材料、人力、设备能力和厂房空间等方面增加不必要的开支。
例子： 在顾客从来不会看到的内部零组件上涂刷油漆 实际加工精度比加工要求高
Muda Defined
Value-Added vs. Non-Value-Added
Time and Work The 7 Mudas
Waste in the Process
认识浪费: 工厂的七大浪费
T = Transport I = Inventory M = Motion W = Waiting O = Over Production O = Over Processing D = Defects
找出浪费:现状分析法
可用产品工艺分析及作业流程分析来发现当下存在的浪费
要点 1
“3现原则＂ 1现：去现场 2现：看现实(现状) 3现：诊断现物
要点 2
要点 3
对作业的反问 反问“那作业是什么？＂
追问技能 反问“哪个作业为什么要做？＂
要点 4
除了本质技能以外,全都是浪费 明确认识作业的本质,附属于那个作业
对策
库存意识的改革 U型设备配置 均衡化生产 生产流程调整顺畅 招牌，广告牌管理的贯 彻
注意事项
库存是万恶之 源
管理点数削减 降低安全库存
消除生产风险 降低安全库存
快速换线换模
生产计划安排考虑库存 消化
消除浪费:原因与对策
动作的浪费
可能原因
作业流程配置不当 无教育训练 设置的作业标准不合理 不必要的动作 无附加价值的动作
例子： 操作人员等待系统运行完毕
你能想到其他的例子吗?
5 过量生产（最大的浪费源）
定义：生产零组件超过需求或以超过规定的速度生产零组件;必要的 东西在必要的时候,做出必要的数量,除此之外都是浪费
结果： 造成不必要的库存,提早用掉资金,隐藏“等待的浪费＂积压在制品
在车间,空间不足,走动困难;搬运,堆积的浪费;增加栈板,周转箱 （纸箱容器）的浪费;库存量增大,管理工时增加;利息负担增加 显示生产能力超过需求 例子： 由于生产方法或设备难以改变而预先生产出大批量的零组件
对策
一个流生产方式的编成 生产线U型配置 标准作业之落实 动作经济原则的贯彻 加强教育,培训与动作训练
注意事项
补助动作的消 除
运用四大经济 原则
作业标准
及较慢的动作
动作经济原则: 减少动作数:使用脚、减少手的动作;改变动作的顺序,减少动作 两手同时使用:同时开始作业,同时结束;两手动作对称且为相反方向 缩短移动距离:材料,工具类放在手拿的到的范围;步行-胴-手臂-肘-手腕-手指 让动作轻松:尽量利用惯性、重力;自然的动作路径优于锯齿状
例子： 在生产线周围推来推去的搬运车 动线愈长愈浪费
你能想到其他的例子吗?
2 库存的浪费
定义：存贮产品、材料、零组件等,所有的库存都是浪费 结果： 增加成本、占用资金、瑕疵品隐藏在成品里 掩饰无效率、停工时间过长、生产计划欠妥 员工操作不一致 例子: 过多的设备维修备品库存
你能想到其他的例子吗?
的都是浪费
要点 5
对浪费作业的反问（5 Whys） 对每个浪费作业反覆问5 个 Whys,发
现真正的浪费(真因root cause)