购物商圈，1972年未采纳
1.123和其他餐馆生产过程有何不同？
「精简式菜单」提升质量，降低成本
菜单选项精简化，使得准备时间与准备食材成本减少、浪费降低，相对地， 在其他方面加强，以吸引顾客上门；除了厨师的料理表演秀之外，123餐厅 在食材选择上亦精挑细选，满足每位老饕的用餐享受。
准备流程与人力结构的改变
吧台
侍者会请顾客在吧台等候，等到满八人一桌，才带进铁板烧桌子。顾客 通常会在吧台多点一杯饮料，为餐厅带进额外的利润。 一般食物的材料成本约35%，饮料只有20%，因此顾客多喝饮料增加的 营业额极大，而且都是净贡献。
聚焦
传统餐厅将注意力放在客人身上，123让客人的注意力，聚焦在一边烹 饪、一边表演的厨师身上，丝毫不感觉和一群陌生人共食；进餐过程中， 若有任何需求，也可以直接和厨师(而非服务人员)沟通，心理感受较佳。
1970年
• 曼哈顿—Benihana Palace
• 空间改良
• 销售额增加
• 美西18% • 美东20%-22% • Palac • 在拉斯韦加斯以合资方式展店 • 加盟声浪
• Puerto Rico（因经济环境衰退而失败）, Portland（123买回） • Harrisburg, Fort Lauderdale, Seattle, Beverly Hills, Boston.
2.具体分析123餐馆的生产系统， 是什么主要流程设计使得其运营效率高？
成本
一般食物的材料成本约35%，饮料只有20%，因此顾客多喝饮料增加 的营业额极大，而且都是净贡献，123餐厅促销饮料的方式，的确非 常高明。
菜单
123餐厅运用铁板烧，提供精致、小块的主菜，搭配大份量的高丽菜、 豆芽菜，颇能吸引美国人口味；精简式的菜单设计，大幅降低库存管 理、采购和运送成本；铁板烧的桌子设计，使餐厅的工作空间占比降 到22% 食物、饮料、人力、租赁成本上，都比传统餐厅低很多，花在广告营 销的比例，则远高于传统餐厅。
签订合约 晋升
Chief chef Traveling chief
日藉员工在美国
晋升模式 123对待员工的态度
有形、无形福利 对员工工作安全的照顾、员工福利的承诺
地址选择
高流量原则 5,000-6,000平方英尺，租金为营业额5%-
7% 主要位于商业区 部分为于住宅区 其他考虑
123铁板烧 123
展店过程
1964
年 1966
年 1967
年
• 纽约西部 • 6 个月成本回收
• 纽约东部 • 消化西部店的顾客
• 摇钱树芝加哥（1.3亿美金） • Barron Hilton建议在芝加哥Marina Towers设店后的偶遇 • 费用支出：食材30%、员工10%、广告10%、管理4%、租金5%
3.总结
品牌价值
同一品牌集团下，开发不同价位、不同消费族群的餐厅，不断吸引客人 回流。
创新与降低成本不冲突
在一般人的观念里，创新是要花大钱的事，而让很多人裹足不前。123 的例子却证明，企业其实是可以一箭双鵰的。123透过空间及服务流程 的改造，反而减少了没有产值的工作区域及外场服务人员数目，成本因 而大幅下降。
发挥核心能力
123创办人原先是位摔角选手，摔角也是一种表演艺术，再加上创办人 家族本来就是开餐厅的，创办人只不过是巧妙地把这两个元素结合在一 起罢了。
原本由厨师负责料理、服务生负责招呼顾客；现在由一位厨师同时对多人进 行服务，准备流程缩短许多，人力相对也减少许多，使得人事成本下降。
空间充分利用与室内设计的改变
由于将厨师拉到台前来表演，厨房的准备空间可减少，扩大服务用餐的空间， 每坪数能服务的客人更多。此外，餐厅室内设计也作了改变，有别于传统餐 厅设计两人情人雅座、四人家庭同桌或八人同欢聚会的座位空间规划，123 餐厅每一桌都是八人座，且每一桌需坐满八个人，厨师才能开始服务，因此 另外设计了等候区的吧台，让八个人集中后再一起至同桌用餐。
2.具体分析123餐馆的生产系统， 是什么主要流程设计使得其运营效率高？
流程
在传统的日本料理店，客人总要花长时间点餐、等菜，123餐厅的厨师 透过表演，完全掌控用餐时间，提高铁板烧桌子的周转率，顾客看表演 看得开心，也乐于给厨师高于20%的小费。巨额小费加上123餐厅提供 的优厚薪饷，厨师自然表演得更卖力，流动率也低。
1970年
• 停止加盟 • 竞争对手相继模仿 • 123的成功不易被模仿 • 竞争对手已无先进优势
• 投资客无餐饮经验
停止原因 • 美国投资客无法与日本员工联系、沟通
• 加盟店控管困难
员工训练
年经单身日藉证照厨师（美国厨师亦在训练中）
学徒经验至少3年
语言、礼仪课程、表演技能
3个月-6个月