价值观
解释
岗位要求根据既定的规则、标准、流程等 进行工作，交付产品或服务。多数非专业
岗位属于交付性。
在既定的目标下工作并独立交付工作成 果。多数专业岗位属于操作性。大多数基 层管理岗位因主要负责战术的执行，也属
于操作性岗位。
岗位要求通过确立组织的各种标准，并开 发和实现新产品、流程，制定中期运作计 划（通常是12-18个月）来支持组织整体战 略的实现。某些战术性岗位参与对经营策
Organizations within Corporation 确 定集团中的组织
An Organization Must Include 一个 组织必须包括
One line function at least 至少包 括一个业务部门 – Production 生产 – Marketing and sales 市场销售 – Research / product development 研发 And two supporting functions 包 括两个支持部门 – Finance 财务 – Personnel 人事
美世国际职位评估系统（IPE）因素 分析
影响 因素一 影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范
围。并以贡献作为修正。 该因素主要考虑以下三个维度：
组织规模－－ －－职位在组织内部的影响 －－职位的贡献大小
维度一：组织规模
组织规模的定义：组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在准备 阶段已经确定。组织内所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规 模进行评估
少量的调整。
4. 谈判 通过磋商和有技巧的相互妥协而把握沟通过程，
最终达成一致
说服他人接受完整的方案或计划。沟通的内容可 以包括短期的运作问题、中期战术性问题和具有 部分战略意义的问题。沟通中需要根据实时的情
况对沟通内容进行灵活的调整 。
5. 战略性谈判
说服具有不同观点、立场和目的的人达成具有战
Hale Waihona Puke 控制对组织具有长期战略意义和深远影响的沟通
岗位要求在既定的原则、流程和技术框架下，纠正或者 解决某些环节的问题。
维度各层级定义 1. 有限：对于运作结果，仅有难以辨别的贡献 2. 部分：对于结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常
是间接的贡献 3. 直接：对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰地
影响 4. 显著：对于结果的取得，具有显著的或根本的影响 5. 首要：对于结果的取得起着决定性的作用
在确定各岗位的贡献度时，可以根据定义判别 确定贡献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的贡献度 排序比较时，遵循下列步骤：
1. 交付性 根据明确的操作标准或说明交付工作成果
2. 操作性 独立工作以达到操作性目标或服务标准
3. 战术性 基于组织整体经营策略，制定和实施某业 务/职能的战术规划，或者确定组织的新产
品、流程的规划
4. 战略性 根据组织的远景，建立和实施着眼于长远 （典型的为3-5年）的公司级的中长期战略
5. 远见性 带领一个组织发展和实现其使命、远景和
Total point range 26—50 51—75 76—100
101—125 126—150 151—175 176—200 201—225 226—250 251—275 276—300 301—325 326—350 351—375 376—400 401—425
Position Class 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
美世IPE岗位评估系统-全面学 习介绍
美世国际职位评估系统（IPE）必需 的因素
美世国际职位评估系统（IPE） 包括四个必需的因素和一个可选 的因素。这些因素是：
1、影响 2、沟通 3、创新 4、知识 5、危险性（可选）
美世国际职位评估系统（IPE）评估 因素概览
美世国际职位评估系统（IPE）评估 体系的构成
IPE系统共分为: 4 Factors 因素 10 Dimensions 维度 104 Degrees 刻度
共1225分。评估结果共可以 分成48个级别。简单说来，就是 对企业中每一个职位在4个因素 10个维度上进行评估打分。
48 Position Classes
Position Class Conversion
解释
1. 传达
只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加
通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传递
工。
2. 交互和交流 通过灵活的解释、表述，使对方理解
根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解 释事实、事件、政策等，使对方理解。
3. 影响 通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变
说服他人接受已确定的概念、观点和方法，沟通 过程中可能需要根据对方的反馈对沟通内容进行
沟通因素主要考虑以下两个维度： －－职位的沟通方式； －－组织架构；
维度一：沟通性质
在确定此维度时，需要注意： 评价岗位时需要考虑该岗位履行职责所必须进行的难度最高的沟通类型 这一难度最高的沟通类型是经常发生还是偶尔发生 判断此维度时要注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对沟通的要求
维度各层级定义
20 20 20 8 8 5 5 4
Degree Level is Determined By . . . 刻 度级别的确定．．．
Size of Organization Degree Level 组 织规模的刻度级别
Example:Trading House (200 employees) 例：贸易公司（200员工）
与组织外部意愿或立场相符的人员进行 沟通。
与组织内部目标或角色有根本性冲突的 人或团体进行沟通。
与组织外部目标或角色有根本性冲突的 人或团体进行沟通。
Which Degree of Communication 哪个级别的沟通
Determine Frame 确定范围
Determine Interests 确定利益共享或 分歧
组织类型 为了确定组织规模的级别，需要： 1. 确定本身属于哪一类型的组织 2. 用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算 3. 用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或 资产，选择级别 4. 人员表。根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人 员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。 如需调整，应向经济表中取得的比重倾斜。 注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。
Or, Simply Choose from Definitions 或者，简单地从定义选择
因素三 创新
创新因素着眼于职位所需的创新水平，首先确定对职位期望的创新水平，然 后决定该创新水平的复杂程度。明确职位的要求：识别并改进程序、服务和 产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品。
创新因素主要考虑以下两个维度： •职位的创新能力 •职位的复杂性
基于既定的原则、流程、技术解 决个别问题 3. 改进
加强或改进某一技术、流程中环 节的性能或效率 4. 提升
提升整个现有的流程、体系或方 法，作出重大改变
5. 创造/概念化 创造新的概念或方法
6. 科学的/技术的突破 在知识和技术方面形成并带来新
的革命性的变革
解释
岗位要求遵守既定的清晰的指导原则、流程或技术，不 要求对现有的内容进行任何改变。
Size Is Based on规模是基于. . .
Oranization Revenues 营业额
Number of Employees 员工数目
Type of Organization 组织类型
组织类型 基于销售额或费用
收入 制造和销售 商业服务 投资银行 组装和销售
保险 销售 零售 贸易
倍数
略意义的一致意见。
维度二：沟通架构
定义：沟通架构是考虑岗位的沟通范围是组织内部还是外部，沟通双方的立足点、意愿是 一致的还是分歧的。在确定这个维度时，首先确定沟通的范围，然后确定沟通是一致的还 是分歧的。
在确定此维度时，需要注意： 内部：是指一个组织的内部 外部：是指一个组织的外部 共享：沟通各方的立足点、意愿是一致的，希望通过沟通达成共识 分歧：符合两个情景：一方没有沟通的意愿；或者，一方持强烈的否定或怀疑态度（沟通 双方的利益出发点是否一致)
Position Class 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87
Before You Start ……在评估开始之前
1、Define Organization 确定组织 2、Review Organization Chart 审核组织机构图 3、Review Position’s Role 职位角色澄清
－将同一层级的岗位一同比较 －首先找到贡献度为“直接”的岗位作为标竿，其他岗 位与其相比较，从而确定贡献度的次序
Select Level of Contribution 选择贡 献级别
A Way to Calculate Impact 计算影响的方式 Take all positions with a strategic impact on the organization Attribute a weight to each impact level (in total 100 %) Identify level of impact 对组织中所有有战略影响的职位，给出在影响方面的权重，并保证权重总和为100%.分 明．根据权重，确定影响的层次
维度二：沟通架构
维度各层级定义
1. 内部共享 在组织内部，有对某问题达成一致的共
同意愿
2. 外部共享 在组织外部，有对某问题达成一致的共
同意愿
3. 内部分歧 在组织内部，目标或意愿的冲突使双方