30
评估
• • •
所有评估在未获确认前都是尝试性的 评估职位而非任职者 考虑称职的，可接受的表现 职位评估委员会代表了管理层 职位评估是集体的决定 集体必须一致地捍卫评估结果 没有不同的观点 评估时的正确性 当发生变化和组织重组时，重做评估
31
第四部份： 美世国际岗位评估体系3.1（I）
1.5
1.5 2.0
将组织营业额和价值链环节总和相乘，将得出组织经济规模。使用以上结果，参 照使用当地货币的当年组织规模表，来确定组织规模级别，同一组织内所有职位 使用同一组织规模级别来评估
Teams团队
Knowledge知识
Risk危险性
Environment环境
Breadth宽广度
33
1210+35点
705 260 130 115
35 5
Contribution 贡献 Impact影响 Organization 组织
10
Frame框架 Communication 沟通
10
Complexity复杂 性 Innovation创新
10
Teams团队 Knowledge知 识 Breadth宽广 度
0
Risk危险性
Environment 环境
34
在你职位评估之前….

1.定义组织 2.审核组织结构 3.审核职位定义
35
确定被评估的组织
• •
IPE所定义的组织 一个主要职能部门：生产、市场和销售、研发 和两个支持性部门：财务、人事
9
第二部份： 美世职位评估体系的应用
10
我们将会学到…..
• • • • • • • •
美世国际职位评估体系的8大应用 职位等级 内部级别和晋升 职位内部关系 职称体系参考 *职级评定的理念：评岗 不评人，通过岗位分析 职业发展 薪酬架构 职位和任职者 组织分析
11
经理人遇到的烦恼…..

5000 50 51 52 53 54 55 职位级别
21
7.职位与任职者比较
L L1 L1 L1 L1 L1 L2 L1
L2 L1
L2 L1 L1 L3 L1 L1
L1 L2 L1 L2
L1
L2
L1 L3
L2 L1 L1 L2
22
7.职位与任职者比较
61 60 59 58 57 财务经理
总经理


公司头多 外面人员工资高 不同地区的薪资差异 新增岗位的工资 员工被外面高薪挖走 员工薪资已高过最高档次 如何激励员工 ……………
12
1.明确分出岗位级别
L
L1
L1
L1
L2
L2
L2
L2
L2
L2
L3
L3
13
清晰的职位序列
L L1 L1 L2 L1
L2
L1 L2 L3
L2
L2 L2
L3
L2 L2
18
4.职称体系参考
级别 15 14 13 12 11 10 美世级别 62-65 59-61 56-58 54-55 52-53 50-51 不现实的 有风险的 挑战性的 被认可的 起点 晋升
职称 管理层级 专家
总监 高级经理 经理 经理助理 专员 专家 资深工程师 高级工程师 工程师
56
55 54 53 52 51 50 49 48
HR经理
战略经理 科长
后勤经理
会计 保险管理 L 办公管理 后勤 L
23
第三部份： 美世国际岗位评估体系的使用
24
避免两大误区

缺一不可，同样重要 由于过失造成损失大的职位重要
25
评估过程
2 3
收集标杆职位的职位描述 组织评估委员会
4
1版）
1
第一部份： 职位评估的意义
2
企业资源
人力资源
长期

技术资源
连续性
中期

财务资源
生产力
短期

收益
3
企业资源
金钱 业务
经理
能干活 肯干活 薪酬 福利
员工
职业发展
企业文化
4
三个人力资源管理系统
职位说明 职位评估 职位评估 绩效考核 目标设定 业绩评估
6
美世“国际职位评估系统（IPE）”的 特点


客观：就职位差异的定义明确、系统、流程简 明 普话：4个因素，10个维度的因素打分法 准确：直接导出代表岗位价值的岗位等级 公平：内部比较与外部比较同时适用 易于沟通：方法先进，但易懂易学
7
美世国际岗位评估系统的历史





70年代早期，SKF发展了新的评估方法，系统在斯堪的 纳维亚得到了广泛的应用 80年代，Business International购买了此系统，重新命 名为BI/PERS，将将其推广到全世界 90年代，CGR与SKF合作，开发出目前的IPE，在 BI/PERS基础上发展了IPE的第一版和第二版 2000年,美世咨询更新了IPE，成为美世咨询全球使用的 岗位评估系统 2005年，美世咨询更新了IPE3.0到IPE3.1
32
63+7Degrees刻度 每个维度有不同的刻度
Impact影响 Contribution贡献 Impact影响 Organization组织 Knowledge知识 Risk（Optional）风险（可选项） Communication沟通 Frame框架 Communication沟通 Innovation创新 Complexity复杂性 Innovation创新
描述
主要 权重 环节
4.0 2.0 1.5 2.0 2.0 2.5 1.0
8
9 10
销售
分销 服务
不包括市场营销，包括对直接和间接销售队伍的管理，不包括对第三方分销商的监管
输出物流，包括仓库贮存以及将产品运往第三方分销商和/或最终客户 售后服务，客户呼叫中心，维修、服务与支持，可能要基于担保书、合同或收取一定服务费才可提供服务
14
2.确定等级和晋升步骤（划分员工团 体）
高层 L L1 经理 L1 L1 L2
L2
L1 L2 L3
一般 员工
L2
L2 L2
L3
L2 L2
团体 职位 分类 大小
15
2.确定等级和晋升步骤
级别 15 14 13 12 L1 L2 11 10 9 L3 L1 L L1 L1 L2
L2
L2
L2 L2
19
5.作为岗位发展和继任计划的数据库
级别 V IV III II I 290 有风险的 220 挑战性的 170 不现实的
被认可的
130 100
•提升的步伐依照公司等级 •标准工资跟随公司等级
•提升需以技能决定，非因绩效而已
•一般升三级是被认可的
20
6.设计与级别相联的薪资结构
薪资 15000 带宽 10000 薪酬曲线
40
产品型组织-价值链描述
价值链 环节
1 2 3 4 5 6 7 销 售 与 服 务 生 产 产 品 开 发 基础性研发 应用性研发 工程技术 采购/物流 生产制造 应用/组装 市场营销
基础性研究，通常包括为开发成品和/或在市场潜力未知情况下进行的基础研发活动。主要特点是成功几率相对 较小（例如,仅有20%的研究最终会创造出新产品） 产品开发，包括有针对性地开发某一新产品或强化现有产品的研发活动，其最终市场潜力较明确，通常包括产 品初始规格和产前模型的开发，产品进入市场的决定一般也在该开发阶段做出 生产设计，产品生产规格和制造工艺的最终设计 物流供应，专门负责采购制造所需物品，包括原材料和半成品，一般负责所有的合同谈判，供应商管理和现货 市场交易物流供应管理，对采购材料的管理，包括交货计划、运输、仓储和存货管理 基础生产，将原材料加工成半成品或最终产品，半成品加工可能是整个生产工艺的一部份，主要特点是将材料 加工成特性不同的新产品（例如,将塑料浇铸成汽车零件） 组装先前生产的产品，以投放市场，包括两种或两种以上制成品的最终组装和包装（例如，将汽车零件组装成 汽车）可能包括有限的半成品加工 独立于销售之外，主要负责内部市场分析与规划，以及外部沟通，如公关、广告以及间接市场营销
8
美世IPE不可比拟的优势




美世的职位评估系统的开发即为适用于所有行业、不同规模的企业中 的各种岗位，经由多家大型机构（如通用汽车，西门子等）适用验证， 是企业用户导向的评估系统 IPE是目前欧洲、亚洲及中国国内被最为普遍采用的职位评估方法， 因此使职位与外部的比较成为可能 在中国，被授权使用IPE的企业约有1000余家，其中90%以上跨国企 业，其余为国内机构 IPE平均每两年更新升级一次，使其始终与市场的最先进理念保持一 致
绩效考核
个人发展
人才评估
5
IPE 系统是……

•
•
•
一个用于客观评定职位级别关系的因素评分系 统 IPE： 使在各种不同类型的组织中进行准确的职位级 别评定成为可能 使将大公司和小公司的职位放在一起进行比较 成为可能 使对各个不同部（如制造部、销售部、财务部 和人力资源部）之中的职位进行比较成为可能
36
在一个集团中的组织
组织A 业务部门 人力资源部 销售部 制造部 研发部 财务部 预算 会计 税务 财政
同一个集团中的不同组织A B和C
组织B
组织C
销售 财务部 人力资源 产品A 产品B
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销售
产品A
生产
财务部 人力资源
制造
产品B
设计
质量控制