还是分歧利益的
维度1：沟通性质
维度各层级定义
解释
1. 传达 通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传递
只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。
2. 交互和交流 通过灵活的解释、表述，使对方理解
根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实、 事件、政策等，使对方理解。
3. 影响 通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变
因素二：沟通
这个因素是从沟通的属性和框架两方面对职 位进行评估它反映的是职位被经常要求到的沟 通方面的技能要求，包括组织内部和组织外部 的。
评估流程： • 识别最困难的或最有挑战的沟通内容 • 确定沟通的属性 • 确认参与的沟通对象是属于组织内部的或外
部的 • 确定参与沟通对象的参与类型，是共享利益
维度3：贡献级别
• 在确定各岗位的贡献 度时，可以根据定义 判别
• 确定贡献度时往往结 合排序比较的方法确 定各岗位的贡献度
• 排序比较时，遵循下 列步骤：
✓ 将同一层级的 岗位一同比较
✓ 首先找到贡献 度为“直接” 的岗位作为标 竿，其他岗位 与其相比较， 从而确定贡献 度的次序
A Way to Calculate Impact 计算影响的方式
级别 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71
总得分范围 826 - 850 851 - 875 876 - 900 901 - 925 926 - 950 951 - 975 976 - 1000 1001 - 1025 1026 - 1050 1051 - 1075 1076 - 1100 1101 - 1125 1126 - 1150 1151 - 1175 1176 - 1200 1201 - 1225
级别 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
总得分范围 426 - 450 451 - 475 476 - 500 501 - 525 526 - 550 551 - 575 576 - 600 601 - 625 626 - 650 651 - 675 676 - 700 701 - 725 726 - 750 751 - 775 776 - 800 801 - 825
0
内部资料
国际职位评估系统介绍与操作
International Position Evaluation System
岗位评估的原则
1、评估的依据是岗位的职责和要求（岗位说明书和部门访谈），不关注岗位的头衔和岗 位上的任职者
2、评估的是岗位当前的职责而不是未来的状态，如果未来机构或岗位发生了变化，则需 要重新进行评估
• An Organization Must Include 一个组织必须 包括
• One line function at least 至少包括一个业务部门
• – Production 生产 • – Marketing and sales 市
场销售 • – Research / product
development 研发 • And two supporting
级别 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87
岗位评估结果（样本）
级别
59 58 57 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43 42
人力资源部
人力资源部部长
政策支持科科长 干部管理中心科长
交流中心科长 薪酬科科长
对组织中所有有战略影响的职位，给出在影响方面的权重，并保证权重总和为100% 分；根据权重，确定影响的层次。
Impact Analysis 战略影响层次分析
Or, Simply Choose from Definitions 或，直接从定义选择
Size/Impact points 规模／影响点数
说服他人接受已确定的概念、观点和方法，沟通过程中可 能需要根据对方的反馈对沟通内容进行少量的调整。
4. 谈判 通过磋商和有技巧的相互妥协而把握沟通过程，最终达成 一致
说服他人接受完整的方案或计划。沟通的内容可以包括短 期的运作问题、中期战术性问题和具有部分战略意义的问 题。沟通中需要根据实时的情况对沟通内容进行灵活的调 整。
通过在一个职能中的所有工作领域内应用专注于某一特定 科目的知识或专业标准知识来管理和领导多个团队。知识 应用的宽广度为本地。
岗位等级转换表
总得分范围 26 - 50 51 - 75 76 - 100 101 - 125 126 - 150 151 - 175 176 - 200 201 - 225 226 - 250 251 - 275 276 - 300 301 - 325 326 - 350 351 - 375 376 - 400 401 - 425
2. 操作性 独立工作以达到操作性目标或服务标准
在既定的目标下工作并独立交付工作成果。多数 专业岗位属于操作性。大多数基层管理岗位因主 要负责战术的执行，也属于操作性岗位。
3. 战术性
岗位要求通过确立组织的各种标准，并开发和实
基于组织整体经营策略，制定和实施某业务/职能 现新产品、流程，制定中期运作计划（通常是12-
高级人力资源专员
招聘专员 信息技术管理员 人力资源专员
薪酬专员
人事助理
档案员
总经办
行政部
审计部
法律和知识 产权部
信息技术部
财务部
办公室主任
行政部部长
审计部长
信息技术部部长
后勤公司经理 企业文化专员
审计师
法律顾问
安全技术工程师
审计员
生活管理员 政工干事
安全管理员
系统工程师 软件工程师 应用工程师 网络工程师
说明： 1、通过经济规模级别和员工人数 级别来计算组织规模时，经济规模 级别占有更大的比重。 „2、当平均值出现小数时，以偏向 经济规模级别的方式取整。
维度2：影响层次
维度各层级定义
解释
1. 交付性 根据明确的操作标准或说明交付工作成果
岗位要求根据既定的规则、标准、流程等进行工 作，交付产品或服务。多数非专业岗位属于交付 性。
• 知识：指为了实现目标或创造价值，工作中必须的 知识深度、广度，知识应用的范围和可能需要的管 理复杂度
• 危险性：可选项
岗位评估
复杂性 创新要求
团队角色 知识要求
应用宽度
设计员 47级
设计师 49级
主管设计师 52级
不同因素所占分值的权重不一致
705
其中，影响因素最大
130 115
5 Contribution
• Take all positions with a strategic impact on the organization • Attribute a weight to each impact level (in total 100 %) • Identify level of impact
5. 远见性
岗位要求领导整个组织制定和实现组织的使命、
带领一个组织发展和实现其使命、远景和价值观 远景和目标。
Determine Nature of Impact 确定影响本质
影响因素中影响级别的确定方法
影响级别 1 2 3 4 5
影响本质 交付性 操作性 战术性 策略性 远见性
影响范围 单一岗位 基层组织 业务单元或职能部门 事业部/SBU
Impact Organization
10 Frame
Communication
10 Complexity
Innovation
合计1210点 260
10 Teams
Knowledge Breadth
举例：
影响
沟通 创新 知识
总分 职位等级
组织规模 影响 贡献
沟通 框架
创新 复杂性
知识 团队 宽广度
degree
4 5 2
分数 207
4
100
4
4
80
4
6
195
3
1
582 62
领导企业内一个组织或事业部。有责任为这个组织或事业 部在愿景方面提供明确的方向，但组织愿景最终由企业层 面决定。
说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个 建议和计划。
广泛地分析复杂的多方面的事情，改善或更新方法和技术。
例：贸易公司（200员工） Table A Degree Level 表A
刻度： 4 Table B Degree Level 表B
刻度： 5 Calculated Average 平
均值： 4.5 Degree Level for Size of Organization 组织规模的刻 度级别:4
除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。如需调整，应向经济表三年预算的营业额。
Size Is Based on规模是基于. . . • Organization Revenues 营业额 • Number of Employees 员工数目 • Type of Organization 组织类型
functions 包括两个支持 部门 • – Finance 财务 • – Personnel 人事
美世岗位评估方法
美世岗位评估体系（IPE）分为4因素10纬度，各纬度评估标准如下：
贡献度
影响层次
组织规模
影响 创新
复杂性
创新要求
沟通情境
沟通 知识
沟通性质
团队角色
知识要求 应用宽度
因素一：影响
影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以贡献 作为修正。