浙江大学远程教育学院《绩效管理》课程作业姓名：年级：学号：学习中心：—————————————————————————————第一章作业三、名词解释1.绩效考核指考评主体对照工作目标或者绩效标准采用科学的考评方法评定员工的工作任务完成情况员工的工作职责履行程度和员工的发展情况并且将评定结果反馈给员工的过程。

2.绩效管理指为了达成组织的目标管理者和员工通过持续开放的沟通过程形成组织目标所预期的利益和产出并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。

四、问答题1.简要叙述绩效管理与绩效考核的关系。

理与员工之间的绩效合作伙伴关系。

与此相对第1/22页2.试述绩效管理的必要性和重要性。

③有⑤节约管理者的时间成本⑥促进员工的发展。

3.1观念的问题、人力资源经理的尴尬地位、人力资源经理的内功修炼不够、高层领导支持乏力、各级管理者对绩效有抵触情绪。

2五、案例分析题“一个和尚挑水喝两个和尚抬水喝三个和尚没水喝” 。

1.在这个故事里一个和尚的绩效优于两个和尚的绩效有三个和尚以后就没有了绩效。

这是为什么答;因为有了三个和尚后存在绩效障碍没有完整组织机构职责不第2/22页明确。

2.为解决三个和尚喝水的问题如何在他们之间引入绩效管理答;调整完成组织结构理顺业务流程明确各部门和分支机构的职责为绩效评估提供参照标准加强对员工的绩效管理培训建立的沟通渠道让员工通过了解、接受并认同绩效管理建立与绩效相配合的激励制度。

第二章作业三、名词解释1.绩效计划是确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。

它必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。

四、问答题1.简要说明实施绩效管理体系的步骤。

答一、.准备工作1、明确了解组织结构及部门工作使命2、对绩效合同的制定目标进行工作分析并明确岗位职责。

二.推广工作----必备要素人员组织信息。

2.简述绩效管理的流程。

答绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。

3.简述绩效考核结果如何应用。

答绩效诊断与分析组建绩效改进部门选择绩效改进的工具选择和实施绩效改进方案进行变革管理绩效改进结果评估。

五、论述题试述绩效计划的内容。

答绩效诊断与分析组建绩效改进部门选择绩效改进的工具选择和实施绩效改进方案进行变革管理绩效改进结果评估。

绩效计划的内容有员工在本次绩效周期内所要达到的量化和非量化的工作目标如果一切顺利员工应何时完成职责完成目标的结果判别员工是否取得成功的标准可从哪些方面去衡量工作目标和结果的重要性获得关于员工工作结果的信息的途径员工的各项工作目标的权重8.在完成工作时可拥有的权力可得到的资源达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍经理人员为员工提供的支持和帮助绩效周期内经理第4/22页11. 12.员工需要学习的新技能。

第三章作业1.1.2基于绩效评价3实施新的绩效管4.一般不直接改变绩效管理系统5主管人员67组织内部透明化和公开化891 0.1112需考虑薪酬13.引入以客户为中心或强调团队精神的绩效指标影响组1415系统有16.17.客户关系示图的运用18阶段性的绩效回顾和沟通。

2.培训和研讨。

第四章作业三、名词解释1.强制分布法要求考核者将工作小组中的成员分配到一种似于一个正态频率分布的有限数量的类型中去。

2.关键事件法也称为“星星法是在一种用来记录员工绩效表现的方法其记录的内容主要包括事件发生时的情景、事件要达到的目的、被考核者当时采取的具体行动和采取行动后获得的结果。

3.行为观察量表法是指描述与各个具体考核项目相对应的一系列有效行为由考核者判断、指出被考核者出现各相应行为的频率来评价被考核者的工作绩效。

4.混合标准尺度法是指描述与各个绩效考核项目相对应的不同绩效等级的绩效表现把各个描述混合起来并在考核表中进行随机排列由考核者判断并选择出其中与被考核者行为特征相符合的选项从而对被考核者进行绩效考核的一种方法。

第6/22页四、问答题1.简述关键事件法的优点和缺点。

答优点为解释绩效考核结果提供确切的事实证据2可以避免“近因”效应3有利于被考核者改进不良绩效。

缺点操作成本过高2缺乏参考性无益于人力资源决策3考核结果的主观随意性较大。

2.简述行为观察量表法的优点和缺点。

答优点有助于员工对考评工具的理解和使用。

行为观察量表法有助于产生清晰明确地反馈。

从考评工具区分成功与不成功员工行为的角度来看。

行为观察量法表法关键行为和等级标准一目了然。

它允许员工参与工作职责的确定从而加强员工的认同感和理解力。

行为观察量表法的信度和效度较高。

缺点有时不切实际。

行为观察表法需要花费更多的时间和成本。

行为观察量表法过分强调行为表现这可能忽略了许多工作真正的考评要素特别是对管理工作来说应更注重实际的产出结果。

而不是所采取的行为。

在组织日益趋向扁平化的今天让管理者来观察在职人员的工作表现这似乎不太可能但却是行为观察量表法所要做的。

3.简述行为锚定法的基本步骤。

答进行岗位分析获取关键事件以便对一些代表优良绩第7/22页效和劣等绩效的关键事件进行描述。

建立进行评价等级。

对关键事件重新加以分配。

(4)对关键事件进行评定。

建立最终的工作绩效评价体系。

4.简述行为锚定法的优点和缺点。

答优点工作承担者直接参与了绩效评估参与了管理有更多的民主性便于为大家所接受。

行为锚定是根据观察和经验获得的具有可操作性。

能准确地为员工提供评估反馈。

缺点:((1)行为锚定的文字描述耗时多同时会动用较多的人力和物力。

每一不同的工作都必须有不同的表格不便于评估的管理。

经验性的描述有时易出现偏差。

五、案例分析题1.试描述你所在组织运用的绩效考核的方法并评价之最后提出改进意见。

答我所在的组织运用的绩效方法是控制导向型绩效考核方法。

控制导向型绩效考核方法着眼于“干出了什么而不是“干了什么”。

在考核过程中为员工设立一个工作结果的标准然后再将员工的实际工作结果与工作标准对照:工作标准是衡量工作的关键一般包括工作内容和工作质量两个方面。

它的优点简单、易操作成本低便于员工之间进行对比与排队缺点只注重结果过分强调量化指标导致短期行为或引发不利于组织长期发展的事件对于行为、特质等难以量化的指标无法进行考核。

这个应适用于考核可量第8/22页化的、具体的业绩指标企业操作工、销售员等工作相对简单业绩易于比较的人员的考核被考核者人数较少。

第五章作业三、名词解释1.因素考核法是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标使每一项指标都有一个考核尺度然后根据考核者的实际表现在各考核因素上评分最后汇总得出的总分即被考核者的考核结果。

2.360度考核从员工自身、上级、同事、下级及客户的角度来对员工的绩效进行全方位的考核。

四、问答题1.试列举不同岗位360度考核的不同信息来源。

答岗位中干、主管考核人上级信息来源月季度考核表目标考核考核人同事下级信息来源评估问卷岗位对客服务人员核人上级。

信息来源月季度考核表目标考核考核人顾客信息来源评估问卷|投诉岗位职能部门人员考核人上级信息来源月季度考核表目标考核考核人同事信息来源评估问卷。

第9/22页2.试对360度考核进行正面评价。

的反馈信息有助于员工自我发展。

3.试对360度考核进行反面评价。

统开个玩笑。

1.试列举公共事业单位360度考核评估指标。

评估指标同事协作精神、人品作风、敬业精神、进取精神下级公平公正、领导能力、沟通方式、关心下属、培养下属顾客服务态度、服务技能、对投诉处理的及时性、对投诉处理的质量第六章作业1.是基于组织经营管理绩效和组织战略的系统考核方法。

2.管理要项:KPI的补充。

1.试述系统绩效考核技术出现的必要性。

----系统绩效考核技术。

2.关键绩效考核体系假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标传统绩效考核体系假定人们不与实施战略与一般员工无关关键绩效考核体系考核的目的用都是为组织战略目标的达成服务的传统绩效考核体系第11/22页关键绩效考核体系指标的产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生传统绩效考核体系通常是自上而下根据个人以往的绩效与目标产生的关键绩效考核体系指标的来源基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出传统绩效考核体系来源于待定的程去行为与绩效的修正关键绩效考核体系指标的作用及构成传统绩效考核体系行动与战略需要脱钩。

3.简述关键绩效指标的选择标准。

***据来源及信息采集计算渠道均需具备。

4.简述关键绩效指标体系的设计程序。

需要列出每一层次对组织目标实现能产生增值的第12/22页标。

坚持客户导向作是自己的客户。

每一项工作一定要为下一项工作和最终客户创造增值。

绘制客户关系图 以直观方式表达出每个职能、职位或团体对其所服务的内外客户所创造的工作产出。

为各项工作产出划分权重 每项工心放在哪些事情上才能更好地帮助组织实现目标。

1.请详述关键绩效指标对于组织战略实现的作用。

KPI对组织战略实现的导向作用1KPI与非财务KPI及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务KPI指标和非财务KPI2KPIKPIKPI指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。

3KPI第13/22页进KPIKPI改善的KPI才能得到改进。

4KPI的补充。

管理要项的设KPI衡量的关键管理领域和活动。

第七章作业1.落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

四、问答题1.简述平衡记分卡四个角度之间的关系。

|“如果—第14/22页果2.简述引入平衡记分卡的基本程序。

3.简述平衡记分卡的运用前提和障碍。

织的战略目标与各战略业务单位的目标之间的动态调整。

技术层面。

1.试比较平衡记分卡和关键绩效指标法。

平衡记分法关键绩效法管理趋向位、立体测评若干关键成功因素测评应用对象战略、企业、部门、岗位战略、企业、部门、岗位行为方法战每个组织15——20个 5----8个操作难难—分多个角度---关键指标负骨图列出关键成功因素、关键绩效指标等结果特性对流程关键环节有影响指出方向、向前看指部分方向、向前看纵向、部分横向可比副作用响到管理系统容易让工作不全面偏倚对工作主要方面有进展第八章作业1.在2.第16/22页产出对组织贡献的标准。

3.标杆超越:定量化企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。

1.简述目标管理法的优势。

2.简述目标管理法的缺陷。

理倾向于Y第17/22页1.详述目标管理的实施程序。

1成共识。

2行沟通并确认。

34)上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识。

六、案例分诸葛亮的烦恼工厂的诸葛亮急切希望运用到新学习的知识和技能。

诸葛亮星期一早上有一个问题老板催对于自己所做的工作非常第18/22页15%的产量的还高。

这两天就让他一些其他事情。

”诸葛亮管理监督着5作标准完成工作。

诸葛亮觉得这次是让员工参与计划制订的绝好机会。