浙江大学远程教育学院《绩效管理》课程作业答案第一章一、名词解释1.绩效考核：指考评主体对照工作目标或者绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

2.绩效管理：指为了达成组织的目标，管理者和员工通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。

二、问答题1.答：绩效管理与绩效考核的关系如下：绩效管理不但是一个完整的系统，是一个过程，注重过程管理，具有前瞻性，而且有完善的计划、监督和控制的手段和方法，注重能力的培养，注重建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系。

与此相对应的，绩效考核是绩效管理系统中的一部分，一个阶段性的总结，是回顾过去一个阶段的成果。

它是提取绩效信息的手段，注重成绩的大小，经理与员工站到对立两面距离远，甚至有紧张的气氛和关系。

2.答：绩效管理的必要性和重要性体现如下：①绩效评价的不足和绩效管理的有效性；②可以促进质量管理；③有助于适应组织结构调整和变化；④有效避免冲突；⑤节约管理者的时间成本；⑥促进员工的发展。

3.答：（1）影响绩效管理实施的因素有：观念的问题、人力资源经理的尴尬地位、人力资源经理的内功修炼不够、高层领导支持乏力、各级管理者对绩效有抵触情绪。

（2）解决的途径分别是：全员绩效意识和绩效管理责任；提高其权限，人事外包；提高专业性和理论素养；高层站到前台，而不是听汇报，做指示；宣传渗透绩效管理观念。

三、案例分析题具体见课程内容以及课件。

第二章一、名词解释1.绩效计划：是确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程，它必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。

二、问答题1.答：实施绩效管理体系的步骤如下：（1）准备工作：明确了解组织结构及部门工作使命，并对绩效合同的制定目标进行工作分析并明确岗位职责。

（2）推广工作——必备要素：人员、组织和信息。

2.答：绩效管理的流程如下：绩效管理流程是一个循环过程：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。

3.答：绩效考核结果应用如下：（1）绩效诊断与分析；（2）组建绩效改进部门；（3）选择绩效改进的工具；（4）选择和实施绩效改进方案；（5）进行变革管理；（6）绩效改进结果评估。

三、论述题答：绩效计划的内容有：1.员工在本次绩效周期内所要达到的量化和非量化的工作目标；2.如果一切顺利，员工应何时完成职责；3.完成目标的结果；4.判别员工是否取得成功的标准可从哪些方面去衡量；5.工作目标和结果的重要性；6.获得关于员工工作结果的信息的途径；7.员工的各项工作目标的权重；8.在完成工作时可拥有的权力，可得到的资源；9.达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍，经理人员为员工提供的支持和帮助；10.绩效周期内，经理人与员工的沟通；11.员工工作的好坏对部门和公司的影响；12.员工需要学习的新技能。

第三章一、论述题建立和实施绩效管理系统应注意的问题有：1.从工作的结果出发来制定绩效指标和标准；2.基于绩效评价的结果做出薪酬决策，须保证绩效管理系统的可靠；3.实施新的绩效管理系统时给予现场指导；4.一般不直接改变绩效管理系统；5.主管人员需要具备包括人际技能在内的技能；6.员工自己收集绩效的数据；7.组织内部透明化和公开化；8.自上而下实施；9.完美无缺的绩效标准慎用；10.与员工职业生涯规划相连；11.员工承担积极的角色；12.需考虑薪酬体系的问题；13.引入以客户为中心或强调团队精神的绩效指标影响组织氛围；14.经理人的工作成果包括下属和自身的工作成果；15.系统有益性体现的时间性；16.绩效指标的可验性；17.客户关系示图的运用；18.阶段性的绩效回顾和沟通。

2.略。

第四章一、名词解释1.强制分布法：要求考核者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态频率分布的有限数量的类型中去。

2.关键事件法：也称为“星星法”，是在一种用来记录员工绩效表现的方法，其记录的内容主要包括：事件发生时的情景、事件要达到的目的、被考核者当时采取的具体行动和采取行动后获得的结果。

3.行为观察量表法：是指描述与各个具体考核项目相对应的一系列有效行为，由考核者判断、指出被考核者出现各种相应行为的频率，来评价被考核者的工作绩效。

4.混合标准尺度法：是指描述与各个绩效考核项目相对应的不同绩效等级的绩效表现，把各个描述混合起来并在考核表中进行随机排列，由考核者判断并选择出其中与被考核者行为特征相符合的选项，从而对被考核者进行绩效考核的一种方法。

二、问答题1.关键事件法的优点和缺点如下：2.行为观察量表法的优点和缺点如下：3.行为锚定法的基本步骤如下：4.行为锚定法的优点和缺点如下：三、案例分析题略。

第五章一、名词解释1.因素考核法：是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标，使每一项指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现在各考核因素上评分，最后汇总得出的总分，即被考核者的考核结果。

2.360度考核：从员工自身、上级、同事、下级及客户的角度来对员工的绩效进行全方位的考核。

二、问答题1.2.（1）多方收集信息，较全面；（2）信息的质量较好；（3）更重视内外部客户和工作小组，使全面质量管理得以改进；（4）减少偏见的可能；（5）来自同事和其他方面的反馈信息有助于员工自我发展。

3. 360度考核遭到的反对如下：（1）综合各方面信息增加了系统的复杂性；（2）如果员工感到考核人联合对付他，考核人可能受到胁迫且会产生怨恨；（3）有可能产生相互冲突的考核，尽管各种考核在其各自的立场是正确的；（4）需要经过培训才能使系统有效工作；（5）员工会做出不正确的考核，为了串通或仅仅是对系统开个玩笑。

三、案例分析题第六章一、名词解释1.关键绩效指标：是基于组织经营管理绩效和组织战略的系统考核方法。

可从三个方面理解：它是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系；体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标；通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展的沟通。

2.管理要项：是反映组织和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的补充，它的设置应针对对实现组织目标有重要作用，暂时又难以用关键绩效指标衡量的关键管理领域和活动。

二、问答题1.系统绩效考核技术出现的必要性：（1）关键岗位与企业发展、组织战略实现紧密相连，需要在绩效考核中体现；（2）任务的不确定性，但目标的固定性，使得我们必须寻求解决方法；（3）将组织成功、战略实现反映在员工绩效考核系统中——系统绩效考核技术。

（1）基于公司整体业务战略设定；（2）与业务单位的经营目标相关；（3）与受约人岗位职责直接相关；（4）体现各岗位工作重点；（5）确保可衡量。

4.关键绩效指标体系的设计程序：三、论述题1.关键绩效指标对于组织战略实现起到导向的作用，主要体现在：（1）战略性财务KPI与非财务KPI，体现战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。

因此，组织及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务KPI 指标和非财务KPI指标的年度分解为基准，而瞄准组织战略总目标。

（2）KPI要全面反映组织经营管理状况，通过对KPI体系的全面监控，实时了解组织的经营管理状况，发现经营管理中的问题和“短板”，发现经营状况与战略及年度计划的偏差。

因此，KPI指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。

（3）改进KPI与行为指标，改进KPI往往以组织或部门、团队为单位提出，是整体绩效的体现；行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响改进KPI改善的前提，只有行为指标改善了，KPI才能得到改进。

（4）管理要项是反映组织和部门内部管理状况的指标，是对KPI的补充。

管理要项的设置应针对对实现组织目标有重要作用，暂时又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动。

第七章一、名词解释1.平衡记分卡：它从四个不同的侧面（财务、客户、学习与发展、内部流程），将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。

二、问答题1.平衡记分卡四个角度之间的互为因果关系：战略是一组因果的假设，这种因果关系可以用“如果—那么”来表述。

如：（1）如果提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高；（2）如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善；（3）如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高；（4）如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。

2.引入平衡记分卡的基本程序：（1）说明远景，它有助于经理们就组织的使命和战略达成共识。

（2）沟通，它使各级经理能在组织中就战略要求进行上下沟通，并把它与各部门及个人的目标联系起来。

（3）业务规划，它使公司能实现业务计划与财务计划的一体化。

（4）反馈与学习，它赋予公司战略性学习的能力。

3.平衡记分卡的运用前提：（1）战略目标能层层分解，能与组织内部的部门、工作组及个人目标达成一致，其中个人利益能服从组织的整体利益；（2）四个指标之间存在明确的因果驱动关系；（3）组织内部配套制度健全；（4）员工各自胜任本职工作。

障碍：（1）如何实现实体考核到个体考核的衔接；（2）如何实现组织的战略目标与各战略业务单位的目标之间的动态调整；（3）技术层面。

三、论述题1.平衡记分卡和关键绩效指标法的比较如下：第八章一、名词解释1.目标：是在一定时期内对组织、部门及个体活动成果的期望，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织、部门及个体活动有效性的标准。

2.目标管理：是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门、个人绩效产出对组织贡献的标准。

3.标杆超越：不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性的学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。

二、问答题1.目标管理法的优势：（1）其在全世界被广泛应用，作为绩效考核工具的有效性得到广泛的认可；（2）对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效；（3）有助于改进组织结构的职责分工；（4）启发自觉性，调动员工的主动性、积极性和创造性；（5）较为公平；（6）相当适用且费用不高；（7）促进员工和主管之间的意见交流和相互了解，改善组织内部的人际关系。

2.目标管理法的缺陷：（1）目标难以制订；（2）目标商定可能会带来管理成本的上升；（3）目标管理倾向于Y理论，对员工的动机作了过分乐观的假设；（4）缺乏必要的行为指导；（5）倾向于聚焦短期目标；（6）经常不能被使用者接纳。