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绩效管理经验材料
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绩效管理经验材料
一、明确现代绩效管理，引导员工认同绩效管理
有人认为，绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他
们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中有关的问题提出明
确的要求和规定.我认为，所谓绩效管理，就是为了更有效地实现组织目
标，由专门的绩效管理人员运用人力资源管理的知识、技术和方法与员
工一道进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效的诊断与提高的持续
改进组织绩效的过程。
实际中如何引导员工认可绩效管理？如何主动加入绩效管理？林
健安提出绩效管理由愿景引导。为正确引导员工对绩效管理的认可，我
们也可引入愿景这一概念：勾画员工与企业互惠互利的愿景，使员工的
利益与企业的利益挂钩。让愿景目标充斥在工作的每一个环节，每一个
岗位上的员工都应该明白：我为愿景在工作。为了愿景的实现，我应该
工作什么和如何工作。这样，构成一种员工共识：在绩效管理的情况下，
我的价值可以充分体现。内心认可后，员工才会乐于去实施配合绩效管
理。因此，企业在推行员工绩效管理制度的过程中，应注重合理引导员
工对绩效管理的认可，要求执考人与被考人之间、人力资源部和各部门
努力构建一种伙伴关系，更多沟通，更多合作，只有这样才能把企业的
员工绩效管理逐步推向成功。
二、打造企业绩效文化、使绩效管理文化深入员工
国内有人称“企业文化譬若水势，可载舟亦可覆舟”，可见企业文
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化在一个企业中所具有的无形效力。我们提倡让绩效管理融入企业文
化，打造企业绩效文化、使绩效管理文化深入员工内心。打造企业绩效
文化，首先，是形成以企业管理主体意识为主导、追求和实现一定企业
目的的意识形态，其次，构建员工与企业共同目标、群体意识及与之相
适应的组织机构和制度。再次，是由企业和企业职工在经营生产过程和
管理活动中逐渐形成的。
企业文化是企业的粘合剂，使绩效文化深入员工，使员工深刻认识
到绩效文化给自身发展带来的益处，一方面可以把员工紧紧地粘合、团
结在一起，使他们目的明确、协调一致。另一方面，通过良好的绩效管
理，企业可以充分了解企业员工未来的打算和计划，使员工在绩效管理
的基础上不断得到发展和完善，为员工的发展量体裁衣，并提出建议，
使员工更有归属感。
三、引导员工价值观、打通员工成长通道，绩效成绩是关健因素
现代企业管理思想认为，考核的首要目的是对管理过程的控制，并
通过过程控制和考核结果的反馈，来实现员工能力的提高和企业管理的
改善。为使员工明确考核的目的性，首先要正确引导员工的价值观。在
正确的价值观引导下，树立自己的职业发展规划目标，绩效成绩则协助
公司帮助员工实现自己的职业发展目标。
企业重视员工的思想素质教育，帮助员工实现职业规划，具体的来
说，通过员工亲自参与自己的绩效目标和考核指标设定，使他们明确了
绩效在企业总体目标体系中的价值，增强其主人翁的责任感。在绩效推
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进过程中，公司根据企业实际，经常性地开展以师带徒、节能降耗、合
理化建议、安全文明生产评比等多项活动，使员工们在活动中学技能、
长见识、看到缺陷和不足，提高能力和绩效。管理者通过与员工全过程
的沟通交流，在对员工能力诊断的基础上，实施针对性的培训或因人施
教，帮助其提升个人能力。绩效管理的过程成为员工提升学习力、技术
力、创造力、创新力等多种能力的过程，也是获得组织与员工共同发展
双赢的过程，更重要的是，员工在参与的过程中自身的职业能力得到提
升，个人素质得到提高。
四、员工绩效中，直接管理者的关健作用
管理者的作用毋庸置疑。在绩效考核体制下，公司如何把绩效考核
系统运用到极致，引导员工遵守并参与绩效考核，使绩效考核制真正为
公司发展做出贡献。需要的不仅是听话敬业的员工，更是高绩效的管理
团队。优秀的管理者应该是一名称职的“教练”、指导员工不断创造新
的业绩；随时随地反馈，尽快让下属知道他们做得怎样；持续不断辅导，
挖掘员工潜力，使其绩效最优化并协助员工达到目标。并且具有较强的
管理穿透力，所谓“管理的穿透力“是指通过管理者的部署，使下属主
动完成工作的能力，实际上就是管理者对下属的真实领导力。管理的穿
透力强调下属工作的主动性，强调管理者所拥有的领导力的真实性。
当管理者与员工建立起相互信赖的关系时，信赖是员工相信领导者
的价值，自己努力的价值，因此他们会更投入、更积极、更加努力表现。
通过绩效考核，来实现管理者与部署的相互信赖，以使团队具有合作精
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神，进一步促进员工绩效考核的推进。可见，管理者并非仅仅是管理者，
更多的是绩效的推动者。
五、加强员工绩效的辅导、深度挖掘结果的应用
绩效管理是一个系统，拥有完善的流程，这个流程说起来很简单，
第一步是绩效计划，制定绩效指标，第二步是绩效辅导，第三步是绩效
考核和反馈，第四步是绩效诊断与提高。四个步骤非常清晰明了。很多
企业只重视一、三四步，而忽略了绩效辅导，这恰切是最重要的一环。
可以说，绩效辅导是绩效管理的生命线，绩效考核之所以失败，很大程
度上是因为绩效辅导这个环节没有做好。当不进行绩效辅导或者实施了
不恰当的绩效辅导时，员工的主观能动性和生产力将明显下降，绩效结
果也会持续下降；而当实施了持续的绩效辅导，对员工的绩效提出了建
设性的改善意见的时候，员工的绩效将大幅提高。
通过实施绩效管理，员工的思想被带动、潜力被激发，工作能力、
工作效率和工作业绩大幅提升，接下来的问题就是我们怎么来合理利用
考核结果呢？很多企业把绩效考核与资金分配挂钩。除了一般的绩效考
核结果外，我们应深度挖掘其余效应。实际上，绩效管理的核心作用在
于提升员工的绩效，对员工进行有效的激励，通过提高员工的绩效来达
到提升组织绩效的目的，绩效考核结果用于资金分配只是一个方面，如
果把进行奖惩作为主要应用，非常容易引起员工对绩效管理的恐惧心理
和抵触情绪。此外，应根据绩效考核的结果，可以判断该员工是否适应
现在的职位和岗位。建立绩效档案，通过在考核期内的总体表现情况，
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进行相应的岗位调整，实现员工与岗位间的最佳匹配。更应该把考核结
果用于判断员工是否需要通过培训来提高素质，把考核结果作为员工轮
岗和晋升的先决条件，只有这样，才能真正对员工产生激励作用。
总之，按照先进的绩效管理理念，建立科学的绩效管理体系，应用
绩效管理引导员工成长，不仅将大幅提升企业的业绩，更重要的是将培
养员工专业能力、提高员工职业素质，打造优秀团队，这才是员工实现
自我价值、企业持续发展的根本所在！
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仅供参考
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