Management经管空间1222012年9月 到你是站在他的角度为他的利益着想的时候，他才会成为你的忠实顾客。

(2)令消费者参与产品的设计。

服务创新应从设计产品开始，要求产品中体现服务，就必须把顾客的需要体现在产品的设计上。

在产品设计中体现服务，是一种创新策略，只是服务的开始，而不是服务的全部，为使顾客满意企业必须建立售前、售中、售后服务体系。

这也需要人力、财力、物力的支持。

美国有一家叫做Sofrware Sportswear 的服装店，店内安装了一套由摄影机和计算机组成的系统。

对每位前来光临的顾客，摄影机首先拍摄其数码相片，再将拍摄结果交与计算机处理，计算出顾客的身高、胸围、腰围等基本数据，接着在屏幕上显示出顾客身着新衣服的视觉效果，包括正面、侧面、后面等不同角度观察新衣服的得体性、美观性和舒适性。

计算机可以提供150多种样式的新衣服供顾客选择，有关顾客选中的衣服式样的数据被传送到生产车间，几天后，顾客就可以拿到成衣。

在这些活动中，顾客参与了产品设计和生产，同时企业的订货、生产制造和销售三个环节一起完成，达到了让顾客真正满意的效果。

(3)创新消费者的消费体验。

信息技术的作用已成为影响商业企业变化的重要推动力，利用信息技术叫以创新顾客的购物体验来增加销售额。

早期主要使用POS 机终端、ATM 终端设备等来为顾客提供种便利服务，然而随着技术的发展、顾客需求层次的提高，更需要利用各种信息技术为顾客提供范围更广的创新式服务，使顾客在消费过程中，除了单单消费之外，还有种对时尚以及新技术的体验感受。

因此，提供一个更便捷的消费体验，可以提高客户满意度和客户频率，增加总体效益。

例如，IBM 公司的Anyplace Kiosk 终端设备可完成中心导航、信息发布、商品介绍、会员自助管理等服务。

顾客只要在Kiosk 的触摸屏上轻轻一点，即可获得如品牌介绍、促销介绍等各种信息。

会员顾客也叫通过触摸屏终端，了解自己目前的会员积分，并根据不同的积分，进行一些不同的互动游戏。

美国规模最大音像企业之一使用了该终端设备，用于为消费者提供唱片选购服务。

消费者不但可以通过Kiosk 终端试听、试看各种音像制品，还叫以通过Kiosk 来查阅该音像制品的相关内容，如唱片歌手的其他作品、歌手的图像资料等。

(4)将文化融入商业企业产品服务过程。

服务创新同样也需要文化，浓厚和完善的企业文化可以激发员工对优质服务的追求。

应该让员工形成一套内在的行为准则，在面对消费者时能灵活运用这些规则。

强有力的企业文化应该以消费者为导向，把消费者的事情当作自己的重要事情来看待，树立顾客至高无上的思想。

使得企业文化对员工产生较强的凝聚力和感召力，为商业企业提供良好的外部环境并支持相关资源的投入，从而将商业企业的人、财、物、技术、资源等有效地结合起来发挥出惊人的高效率。

综上所述，面对迅速发展的社会经济和科学技术与瞬息万变的市场，商业企业只有通过以服务活动的价值链创新，以准确的决策和快捷的反映能力推出高质量的创新产品。

服务活动的价值链创新不仅作为竞争手段对商业企业有重要意义，它还是商业企业获取利润、提高声誉和形成企业品牌的重要途径，将服务的价值链开滦集团公司薪酬体系设计开滦集团唐山矿业分公司 张彦男摘 要：随着市场竞争的不断加剧，设计和构建科学合理，适应企业发展的战略薪酬体系和管理制度，是企业人力资源管理研究中值得我们关注和探讨的一个十分有意义的课题。

本文阐述了薪酬管理相关背景，分析了开滦薪酬体系的现状，指出了存在的问题，针对问题提出了适合开滦集团发展的薪酬管理对策，并对公司薪酬体系进行了重新设计。

关键词：开滦集团公司 薪酬体系 薪酬设计 薪酬管理中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)09(a)-122-021 研究背景及意义在这样一个人力资本已成为组织成败关键的人本主义管理时代，薪酬管理已成为与企业人力资源开发战略紧密相关联的管理要素。

但是长期以来，我国很多国有企业对人的管理仍然延续着传统的人事管理。

薪酬管理正日益成为制约企业发展的一个重要管理瓶颈。

如何通过薪酬体系的再设计，制定与市场经济发展相适应的薪酬调整方案，是企业特别是国有企业面临的重大课题。

2 开滦集团公司薪酬管理现状分析2.1 预算工资管理制度和效益工资管理制度每年年初，集团公司达新一年的预算编制大纲，之后由各专业公司及所属单位编制工资预算。

开滦集团公司在组织集团各专业公司编制预算的过程中，主要采取了以上年度工资总额为基础,和以上年预算结合当年实发为基础的两种方法。

开滦集团公司对效益工资的提取考核办法是：每季度末，由各专业公司认定利亏完成指标，集团公司人力资源部审批各公司对效益工资的提取额度。

年终决算时，如全年累计完成，可核增下一年度工资预算指标；如低于以前各季度，退回多提取的效益工资额；不能退回的，从下一年度的工资预算指标中扣除。

2.2 开滦集团公司薪酬分配体系存在的问题2.2.1 对经营者薪酬激励不足从开滦集团公司经营者层次结构看主要有三个层次：集团公司——二级公司(专业公司)——三级公司(矿、厂)。

在公司原有的薪资体系中，二级公司的高管人员与集团公司总部相比责任不明确，激励力度也不够。

集团公司实行的是稳定型薪酬战略，和绩效考核挂钩的部分占有比重较小，在实际的发放中也缺少真正的考核与管理，与国内其他公司制企业相比，没有实行责、权、利对等的薪酬考核制度。

2.2.2 技术研发人员薪酬模式不合理(下转125页)Management经管空间 2012年9月123开滦的薪酬体系中把技术人员与其他员工一并列入到了以岗位工资为基础的考核系列中,技术人员往往要低于管理人员薪酬的增长，这实际上是“官本位”的体现。

不仅忽略了不同岗位承担不同的工作职责而产生的差性，也挫伤了那些从事高技能、高能力工作岗位的员工的积极性。

2.2.3 基层员工薪酬制度不合理对于基层工作人员开滦集团公司现有薪酬制度单一，没有体现多元化特征。

对于一个管理、技术、生产以及辅助各类人员并存，岗位种类繁多，工作内容差异很大的企业而言，简单的岗位工资制度根本无法涵盖所有人员，必然抑制了相当多人的潜能发挥。

3 开滦薪酬体系设计3.1 薪酬设计的范围原来方案中的津贴、福利和保险多属国家规定，此次设计没有作变动，而把最重要的基本薪酬和奖金以及非物质薪酬的设计作为此次薪酬设计的内容。

公司总部经营层的薪酬是由省人民政府国有资产监督管理委员会决定的，本方案只针对各专业公司及其所属经营单位经营者的薪酬分配体系进行设计。

3.2 专业公司及其所属单位经营者薪酬分配体系由于薪酬结构比重不同可以形成高弹性薪酬模式、高稳定性薪酬模式及调和性薪酬模式。

经营者是集团公司高级管理人员，其工作强度大，必须有一定的生活保障做支持；公司的绩效不但直接受经营者掌控影响，而且还受外部市场因素的冲击，目标绩效的实现风险很大。

因此调和性薪酬模式才是经营者年薪结构的最佳选择。

按照突出激励、克服短期行为、经营者认同等原则确定了经营者年薪结构，形成年度基准薪制度。

所谓年度基准薪，就是根据现有工作岗位、难易程度不同，分别为专业公司成员、集团公司人员设定考核指标，当完成绩效考核指标时，得到的基准工资。

重点考虑两点：一是确定年度基准薪的起点。

二是设置各类人员年度基准薪的比例关系。

年度基准薪的结构，分为基薪和绩效薪两个单元，其中：基薪占30％、绩效薪占70％。

此外，经营者经营业绩特别突出的，给予一次性特别嘉奖。

不能完成考核指标的不予奖励并处以罚款。

具体到煤类与非煤类及所属单位经营者年度基准薪，按照以下方法形成：按照收入水平与提高效益相联系的原则，以各矿经营者应付薪酬的平均值为基础，设定年度基准薪，专业公司正职与副职之间的比例为1：0.9，所属三级单位正、副职之间的比例为1：0.8，将专业公司副职与三级单位正职的年度基准薪比例关系设置为1：0.9，这样设置的理由，各专业公司的工作难度、管理幅度、协调工作量均大于所属三级单位，即使是专业公司副职，工作难度及管理难度也高于三级单位正职。

当年实得年薪总额＝当年应得年薪总额×(1－10%当年应付未付待下一年计发的薪金－10%当年应付未付待任期期满后再兑现的薪金)＋上年10％的留存额。

在年薪以外，还需要付给经营者一些奖项及津贴，主要是指集团公司规定为了强化某—方面管理需要而设立的奖项或国家有规定的津贴，主要包括：安全风险抵押奖、煤质奖、信访风险抵押奖以及下井津贴、拔尖人才津贴、政府津贴、年功工资等。

3.3 技术人员的薪酬体系技术人员是集团公司的中坚力量，他们渴望得到个人的发展机会、高薪报酬，因此在设计薪酬制度时针对不同的技术人才，有以下两种薪酬模式作为参考和借鉴：一种是技能取向型薪酬激励；另一种是价值取向型薪酬激励。

根据专业技术人员技能成长规律，为专业技术人员分别设计了以职位等级提升为主线和以专业技术职务提升为主线的两条不同的路径，与此相对应，薪酬设计也并行设计管理和专业技术职务两条路线，前者比后者相同或是高半个等级，由此构建了职位等级薪资与专业技术职务薪资并行的薪酬体系。

职位等级薪资。

该制度仅针对管理职位，而不针对任职者。

是在综合考虑各级管理职位工作的责任、难度以及重要程度等因素的基础上建立起来的等级薪资制度。

专业技术职务薪资。

这是在职位等级薪资之外，针对专业技术人员专业技能发展变化的特点确立的、以集团公司设立的专业技术职务为对象建立起来的薪资体系。

不针对专业技术岗位，只针对专业技术职务。

专业技术职务薪资与职位等级薪资的对接：(1)每一个专业技术职务都有相应的职位等级与之对应，相应的职位等级薪资就是对应的专业技术职务薪资。

(2)职务薪资交叉晋升职位等级薪资，指专业技术人员交叉晋升至较高职等的管理职位，职务薪资变更为职位等级薪资，并相应调高职等。

(3)职务薪资与职位等级薪资横向调整，指专业技术人员调任与之平行的管理职位，职务薪资变更为职位等级薪资，职等不变。

3.4 一般员工的薪酬体系根据公司的实际情况，认为宜采取岗位技能工资制的变种“岗位职能工资制”。

设计中，考虑了具体任职者的个人因素，以体现同一岗位不同任职者的收入差异。

这种模式相对于以能力和以技能为基础的薪酬模式来说比较传统，但是对于开滦集团公司这样一个国有大型煤矿企业来说应该是最合适的。

基本薪酬方案：一般人员的薪酬实行“岗位职能工资制”，基本薪酬由三个部分组成，即岗位工资A1、职能工资A2和年功工资A3。

岗位工资，是综合测定所在岗位的技能要求、劳动责任、劳动和工作强度以及条件所确定的工资。

按岗位评价和薪酬调查后确定的工资额M 确定：A1=M*70%。

职能工资与技能等级(如学历和职称)指标有关。

职能工资设计的目的在于体现“同岗不同酬”，也是体现企业激励员工多学习知识和技能。