第五章
有效的决策
一、决策活动的特征 二、决策的类型 三、影响决策的因素 四、决策的程序 五、决策的方法
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一、决策活动的特征
与未来有关
动态的过程
决策活动
优化效应
评估与论证
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决策活动的要素
决策者 决策目标 环境状态
决 策
备选方案
决策代价 决策准则
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二、决策的类型
（一）按重要程度分：
战略决策；管理决策；业务决策；
- 50 - 75 - 90 150 - 16 . 25 150 - 90 78
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假定某电子仪表公司产品发展各种战略决策及收益如下（万元 / 年） 后 悔 方 案 值 发展医 疗仪器 300 0 250 150 100 500 - 100 250 500 发 展 发展电子 表类产品 50 250 300 100 600 0 - 300 450 450 产品保持 原 - 50 350 - 75 475 - 90 690 150 0 690
检查、反馈
追踪检验、 认证、调整； 在反馈处 理中学习。
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在分析评价方案过程中 应注意的问题
1、一般评价标准、常用评价指标体系：
合法性；合乎伦理性；经济可行性；实用性。 技术先进性、经济合理性； 实施可行性；资源利用性。
2、给标准分配权重； 3、单项评价的综合化：（即评价值规范化） 十分制或百分制。
方案一 方案二 方案三 方案四 方案五 方案六
0 5000 5340 5360 5140 -
注：设方案一为不生产；方案二至五分别为100、110、120、 130公斤日生产计划量；方案六为生产 量。 4700 = 100 公斤 50 元利润— 剩余 10 公斤 30元损失 25
假定某电子仪表公司产品发展各种战略决策及收益如下（万元 / 年） 方 案 收益 发展医 疗仪器 发 展 发展电子 表类产品 产品保持 原 样
（二）按重复程度分：
程序化决策（常规决策）； 非程序化决策（非常规决策）；
（三）按可靠程度分：
确定型决策；风险型决策；不确定型决策；
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二、决策的类型
（四）按方式分：
计量决策（定量决策）； 非计量决策（定性决策）；
（五）按合乎逻辑程度分：
理性决策；有限理性决策；直觉决策；
（六）按风格分：
群体决策（集体决策）； 个体决策（个人决策）；
阿迪达斯是德国公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。 在1976年蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿 迪达斯牌运动鞋。阿迪达斯的优势在于它试用新的材料和技术来 生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和 径赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品 多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代支配了这一领域的国际竞争 优势。 20世纪70年代后，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到 吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。 据估计，到1980年有2500-3000万美国人加入了慢跑运动，还有 1000万人是为了休闲而穿跑鞋。但是，为了保护其在竞技市场中 的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。 这时一大批竞争者出现了，如美洲狮（Puma）、布鲁克斯 （ Brooks ）、新布兰斯（New Balance）和虎牌（ Tiger ）。但 有一家公司比其余更富进取性和创新性，那就是耐克（Nike）。 它是由俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的。为了适应市场需求 30 1975年耐克采用了“夹心饼干鞋底”的方案。它的鞋底上的橡胶
1、认识到做出理论上的最优决策是不可能的， 应该努力做出可能的合理满意的决策。 2、对组织绩效和环境因素的变化要进行连续监控， 以确定是否存在值得注意的机会或威胁。 3、鼓励各级管理者把解决问题作为工作的重要部分， 提出尽可能多的可行的备选方案。 4、为了做出可能的合理满意决策，要学习使用群体 决策和经验式的直觉决策来发现可以接受的备选方案， 并从中进行优选。 5、在选择了方案后，要立即采取措施对其进行实施， 对此负责的管理者要根据情况定期进行相应修正。 6、从决策的成功或失败中进行学习，以改善下一次 19 决策的质量
4
状结 态点
概率枝
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决策收益表法
某原料制造公司去年第一季度某类产品的日销售统计情况如下： 每日销量（单位：公斤） 100 110 120 130 实现天数（日） 18 36 27 9 根据预测今年第一季度的市场需求量与去年基本相同。公司经 营这类产品的效益情况为，每销售一公斤可获利 5 0元，但如当日 产出后当日不能实现销售，则每剩余一公斤要另增加 3 0元附加费 用，为此要决策公司获利最大的日生产计划方案 销售状态的概率统计 自然状态 实现天数 （公斤） （天） 100 18 110 36 120 27 130 9 总 计 90 实现概率 0.2 0.4 0.3 0.1 1
五、决策的方法
（一）定性决策方法 1、规程式决策法 （1）政策；（2）规章制度；（3）常规。 2、适应式决策法 （1）渐近式；（2）试验式。 3、经验式决策法 （1）借鉴式；（2）体验式。 4、比较式决策法 （1）淘汰法；（2）排队法；（3）归纳法。
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五、决策的方法
（二）定量决策方法 1、确定型决策方法
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计算器 100 200 400 0 200 400 - 150 300 400
样
状 态 对医疗仪器需求增加 对计算器需求增加
对电子表需求增加 市场条件保持不变
最小后悔值法
约翰是一家电器公司的总裁，他是一名技术型企业家。最 近他在搬迁新居时，他的妻子让他为新房子的装饰去选购些灯 具。在走了几家灯具商店后，他发现很难找到合适的款式，而 且灯具的定价又大大高于他所愿意支付的买价。直觉告诉他， 市场太需要有一种装饰性强而又价廉物美的灯具。回公司后， 他立刻与一位助理讨论了他想开发这类产品的设想，该助理向 他提出了下例一些问题：1、市场上果真需要这类产品吗？2、 这种灯具外观应该是怎么样的？3、产品应该怎样生产？4、如 果要保持价廉，又怎样才能保证产品质量？5、推销这种产品 有哪些分销渠道？等等。经过一番议论后，约翰承认他的确没 有全面考虑过这些问题，因此，对他的设想和决策还要仔细考 虑。 问题：1、这时的决策是什么类型的决策？ 2、你是助理，你会提什么问题，需要总裁考虑？ 3、你认为应该经过怎样决策程序才可行？ 28 4、有哪些决策方法可采用？
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群 体 决 策
弱；
不明确；
对比分析
果断性；
责任程度；
个 体 决 策
强；
明确；
高；
较好； 弱； 较好； 开放；
决策成本；
决策质量； 一贯性； 可实施性； 开放性
低；
较难定； 好； 较难； 封闭；
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三、影响组织决策的因素
决策者对 风险态度
环境
组织文化
决策时间 紧迫性
过去决策
（权力、处境
利益、效果）13
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存在高度不确定性时
极少有先例存在时 变化难以科学预测时 事实不足以明确道路时 分析数据有限时 存在多个良好方案时
直觉 决策
时间有限时
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优点： 提供更完整信息； 群体决策
缺点： 消耗更多时间； 少量人统治； 屈从压力； 责任不清
（委员会 产生更多的方案； 工作组 研究小组 增加方案的可接受性； 工作班子 办公会议 等） 提高方案的合法性
要实现目 标单一而 明确，没 有目标冲 突
所有方案 和结果都 可预见和 已知的
决策中偏 好是清楚 的，一贯 的，而且 是稳定的
不存在时 间或成本 的约束
最终能选 择出一个 使经济收 益最大化 的方案
理性决策制定
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不确定性 和风险
模 糊 信 息
理 性 决 策
信息 不充分
有限理性 决 策
时间限制与 信息成本
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决策收益矩阵表
状 态 方案 100 日销售损益值 110 120 130 期 望 利 润
0.2 0 5000 4700 4400 4100 -
0.4 0 5000 5500 5200 4900 -
0.3 0 5000 5500 6000 5700 -
0.1 0 5000 5500 6000 6500 -
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经典决策模型
列出各种可能的备选 行动方案，以及每种 方案的可能影响 根据个人偏好，将各 种方案按照偏好程度 从低到高进行排列
假设管理者了解各种 备选方案的相关信息
假设管理者具备处理 这一信息的智力水平
从中选择出能够带来 期望结果的方案
假设管理者知道哪一 种行动方案对组织是 最佳的
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问题是清 楚明确 的，无歧 义的
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所选择的 问题是直 观的，能 反映管理 者的利益 和背景
能确定数 量有限的 一套标准 和相关目 标
能确定有 限的一系 列相似方 案
建立起简 单的模型 以评价相 关方案
方案选择 是以寻找 一个合理 满意方案 为目标
最终的选 择会受到 决策者个 人利益、 组织文化、 内部政治、 权力的影响
有限理性决策制定
“我希望在我的部门工作的所有经理，他们做出的每一个决 策是完全合理的 ”，奥林匹克玩具公司负责销售的副总经理埃 莉诺这样宣布：“不论他或她的地位如何，我们中的每一个人 都是作为专业的唯理性论者被雇用的，因此，我希望我们大家， 不仅要知道在做什么和为什么在做它，而且对此作出的决策也 都是要好的。我知道有人会对我说，一位好的经理作出决策只 要大部分对就可以了。但是，我认为这是不够好的。我会同意， 偶然犯了一个错误可以原谅，特别是如果错误是由于越出你的 预见和控制而造成的，但是，办事不求完全合理，我就绝不原 谅你们。” “我同意你的意见，埃莉诺”，她的广告经理吉尔说， “我总是设法使我的决策合理和符合逻辑。但是，你能否帮助 我进一步弄清楚所谓完全合理地办事的确切涵义吗？” 问题：1、你能否来说明制定完全合理决策的内在含义？ 2、如果吉尔随后说，根本没有使她能够做到完全合理的 29 方法，那么，你将提什么建议来回答她的问题？