无形资产的描述----战略地图读书笔记就像精准的出行需要旅行地图，企业发展也需要地图，那就是《战略地图》，它的作者罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿两位大师从平衡积分卡的维度很好的梳理了战略，他们的著作《平衡积分卡-化战略为行动》、《战略中心型组织》以及《战略地图-化无形资产为有形成果》这三本著作形成了一个描述战略、衡量战略和管理战略的严密逻辑体系。

《战略地图-化无形资产为有形成果》恰恰就是关注战略描述，它是平衡积分卡体系的巅峰之作，是战略执行落地，企业发展的先行地图，有了地图才会有前进的方向，所以战略地图是协助战略执行的不可或缺的工具。

《战略地图-化无形资产为有形成果》在书的开端给了我们一个思维模型，项目描述，寻找动态变化，资源配置，具体有以下步骤：模板。

描述内部、学习与成长流程中创造价值的基本要素；主题。

基于价值创造流程，阐述了战略的动态性；新框架。

描述、衡量学习与成长流程中的三项无形资产---人力资本、信息资本和组织资本，并使他们与内部视角的战略流程和目标保持协调一致。

这个思维模型为管理层在运营细节层面描述和管理战略提供了更多的材料。

不论你就面临就业、开始创业，还是已经工作几年的普通员工或者管理者，你都能通过这本书找到你在职场提升职业技能的途径。

1、什么是战略地图了解企业的战略地图你才知道你所在的企业是在做什么，怎么挣钱。

企业的成立都是是为了实现某个目的，能够赚钱。

当一个公司成功地制定和执行价值创造的战略时，才能够获得战略竞争力，能够更好的赚钱发展和壮大。

一般来讲一个企业市值的75%以上源于传统的财务指标无法捕捉的无形资产，不能衡量，就不能管理，不能用语言清晰的描述就不能衡量，因为无形资产创造价值的特点是价值创造是间接的；价值与战略环境有关；价值是潜在的；资产是相互配套的，因此他们很难用传统的财务指标衡量，战略地图刚好提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产和价值创造流程联系起来。

战略是连续统一体中的一环，战略包括并存且互补的主题，战略地图是平衡计分卡四个层面的整合。

2、价值创造流程一个企业的价值创造流程包含运营管理、客户管理、创新流程管理、法规与社会流程，很好的描述企业的价值流程，包括不同层面是如何链接的，才能为之服务，才能更好的体现个人的在一个企业创造的价值。

运营管理：包含四个重要流程:开发并保持供应商关系；生产产品和服务；向客户分销和提供产品和服务；管理风险开发供应商关系又可以细分为：更低的获得成本；适时送货；高质量供应；供应商新理念；供应商伙伴关系；外包成熟的非战略服务。

生产产品和服务可以细分为：更低的生产成本；持续改进；加工周期；固定资产利用率；营运资本效率。

向客户分销可以细分为：更低的服务成本；反应迅速的送货时间；提高质量。

管理风险可以细分为：财务风险（高负债率）；经营风险；技术风险。

每一个人详细的指标还可以根据各企业情况进一步细分为更具体的指标。

这些具体的指标就是企业根据情况需要考核的因素，是企业核心团队探讨出来的，达成共识的具象的要做到的细节，可以管控和衡量的能帮助企业实现价值创造的细节。

从内部流程和学习与成长目标的联系来看，我们能确定培育卓越运营管理的能力，技术和组织氛围。

流程改善中员工能力是改善运营的基础，技术也在不断进步，规范化标准化的流程正在被机械化，数据的收集也在体系化，团队的学习促使员工不断创新和优化流程，不断找到组织内外的最佳实践，形成企业传承的文化底蕴，让运营自组织的不断优化，一个合理开发的战略地图为企业运营提供了不同时期的战略重点。

客户管理：包括四类流程：客户选择；客户获得；客户保留；培育客户关系。

客户选择可以细化为：了解细分市场；筛掉非盈利客户；瞄准高价值客户；品牌管理。

客户获得可以细化为：宣传价值主张；客户化大规模营销；获得/转化客户线索；开发经销商网络。

客户保留可以细化为：额外客户服务；“唯一来源”伙伴关系；服务卓越；终身客户。

客户增长可以细分为：交叉销售；解决方案销售；伙伴/集成管理；客户教育。

客户管理流程关注客户价值主张的关系和形象维度，品牌形象有助于选择客户并获得客户，客户保留和客户增长流程与目标客户建立关系。

成功的客户管理流程收入会在财务层面体现，高效的客户管理流程需要来自信息技术，员工能力以及文化和氛围的强有力的支持。

数据营销在当今社会变得越来越重要，客户管理的员工能力，企业的数据收集系统性和企业的组织氛围（以客户为中心的文化）都能给优化企业对客户的服务，完善高效的无形资产能够很好的把企业有限的资源提供给有价值的客户，匹配的无形资产本身占用的资源也是合适的。

创新流程管理创新包括四个重要流程：识别新产品和服务机会；管理研发组合；设计和开发新产品和服务；新产品和服务上市。

识别新产品和服务机会可以细分为：客户需求预测；发现新机会。

资产组合管理（管理研发组合）可以细分为：选择和管理项目组合；拓展新产品的新应用；合作。

设计和开发新产品和服务可以细分为：开发阶段的产品管理；减少开发周期；减少开发成本。

新产品和服务上市可以细分为：高速增长时间；生产成本、质量、周期；实现初期销售目标。

创新与客户层面目标的连接告诉我们一个有效的创新流程的客户产出目标和指标包括功能、及时性和市场创新。

创新产品的收入在财务指标可以体现，一个企业的创新能力离不开员工的能力，技术的支持和组织的氛围，信息技术加强了跨部门经验和职能的快速沟通，创新的速度需要一个团队达成共识，共同努力，它的实现离不开组织的文化和工作氛围。

法规与社会流程管理企业从四个维度管理并报告他们的法规与社会流程：环境、安全和健康、员工雇佣、社区投资。

环境可以细分为：能量和资源消耗；污水和废气排放；固体废物处理；产品环境影响。

安全和健康可以细分为：安全；健康。

员工雇佣可以细分为：多样性，招聘失业者。

社区投资可以细分为：社区计划；联合非盈利组织。

企业存在于社会，需要更多的从战略角度考虑企业的慈善活动，这个也是国家支持的行动。

企业的慈善努力在不断改善企业和社区的关系，社区和企业是互惠互利相互支持的，企业的税收带动社区的发展，社区的支持促进企业的良性发展，任何不被社会容纳的企业是不可能单独存在的。

管理企业的法规与社会流程也是非常必须的。

企业价值创造流程的每一个细节都可以因为具体的企业进一步细分，每一个流程是相互关联，不断影响的，所谓牵一发而动全身，企业价值创造的过程离不开运营，生产，客户管理，创新以及社会的相互协调，学习能力层面的人，信息技术，组织是企业的无形资产，统一为每一个运营细节提供有合适能力的员工，方便企业提升效率的信息技术，组织内部员工价值观想协调一致，努力目标的共识和每个人在其中的作用。

无形资产无形资产由人力资本，信息资本和组织资本构成，它占据了企业市值的绝大部分，也是企业持续创造价值的决定性因素。

是有着相同价值观的人，有着适合企业发展的技能，有着相同价值观的组织，有着匹配的信息系统才能高效的把战略落地，高效才能更好的把握不断变化的市场的先机。

人，信息系统，组织的协调才是一个企业发展的根本。

为了创造价值，无形资产必须与战略保持一致，公司所有的无形资产发挥战略作用需要一体化计划的支持和整合。

人力资本准备度1、根据价值创造流程决定企业发展需要的战略工作组群（一家化学公司的战略工作组群包括产品开发合伙流程；应用研究流程；客户合伙流程；订单旅行流程；供应链计划流程；存货补给项目；环境业绩项目）；2、构建能力图解，也就是详细确定这些工作的需求，能力图描述了某一职位成功所需要的知识，技能和价值3、评估人力资本准备度，评估每个工作组的人是否适合岗位，能不能通过组织培训达到要求，还是需要进一步外聘。

4、人力资本开发计划，根据企业的发展，不断讨论变化战略工作组的工作内容以及能力架构，在开始工作之前就准备好需要的人，知识和技能。

信息资本准备度1、描述信息资本，信息资本包括技术基础设施和信息资本应用程序。

技术设施包括有效地传递和利用信息资本应用程序的技术（如中央服务器和通信网络）和管理专长（如标准，灾难计划和安全）。

信息资本应用程序就是由信息、知识和技术组成的程序包，它建立在技术基础设施之上，支持组织在创新、客户管理、运营管理以及法规与社会方面的关键内部流程。

应用流程有三类：交易处理型应用程序；分析型应用程序；变革型应用程序2、使信息资本与战略保持协调一致，合适的信息资本能让公司及时得到企业内部的信息，从而能够更好的了解进程，风险和趋势。

3、为战略IC投资分配资源，信息资本也在随新兴事物在不断的变化。

信息技术也要提前计划投资，跟上创新的需求。

4、衡量信息资本准备度，信息准备度可以通过简单的数据测试，也可以通过调查使用者评估每个应用程序的满意度。

信息系统是辅助工具，要更大的方便每个战略组的工作使用。

不断评估，不断提升才能更好的配合战略计划的实施。

组织资本准备度组织资本有四个组成部分：文化：执行战略所需的使命，愿景和核心价值观的意识和内在化。

领导力：各阶层中动员组织朝着战略发展的合格领导的可获得性。

协调一致：个人、团队和部门目标和激励与战略目标的实现相结合。

团队工作：整个组织共享的具有战略潜力的知识。

战略地图描述了战略所要求的变革，如新产品、新流程和新客户。

同样这些变革确定了团队所需要的新行为和价值。

开发组织资本战略的第一步是确定主要战略所隐含的变革议程，这一变革确定了战略所要求的组织气氛转变。

目标有两类：为客户和股东创造价值所需的行为变革；执行战略需要的变革。

下列三种不同的行为变革是价值创造所持续强调的：1、关注客户2、有创造力和创新性3、传递结果与执行战略相关的另外四种行为变革为：1、理解使命、战略和价值2、创造责任性3、公开交流4、像团队一样工作文化反映了刻画团队或组织职能特征的主导态度和行为，组织的共同文化为共同目标达成共识奠定了基础。

领导力特别是管理转型变革的领导力是战略中心型组织的核心要求，高效的领导班子将有机会组织和支持转型计划。

创造价值需要领导者从关注客户开始，以便发现更多的客户的需求，创新和冒险是创造价值的另一个优先任务。

执行战略，领导要利用四个独特的行为动员和指导其他人的行为，他们自己必须阐明组织使命，战略和价值，责任心和协调一致把公司战略和个人业绩相连结。

开发人力资本，组织需要不断提早培养出为公司创造价值，符合公司战略发展的人，公司战略要求员工的能力要与时俱进。

衡量领导力开发流程比衡量领导能力更直接，员工、客户和利益相关者理解使命才能更好的完成使命。

领导力开发流程必须关注领导者如何开发他们必备能力的领导开发流程，描写组织希望领导者是什么样的领导能力模型。

协调一致是授权的必需条件，即团队的所有成员都有一个共同的目的，一个共享的愿景和一个对个人作用如何支持整个战略的共识。