管理者的主要业务如果问管理者他们通常做什么，他们很可能会告诉你，他们负责规划、组织、协调和控制。
然后，你再观察他们的实际工作。
如果无法把你看到的和他们所说的联系起来，你不要感到惊讶。
当一名管理者获悉一家工厂刚刚被烧毁，然后建议打电话报信的人看看是否能临时安排国外的一家子公司向客户供货，这名管理者是在规划、组织、协调或控制吗？当他（或她）向一位退休员工赠送一块金表时，他（或她）是在规划、组织、协调或控制吗？或者当他（或她）出席一个业内的会议，并带回一个颇为有趣的产品设想让员工考虑，他（或她）是在规划、组织、协调或控制吗？自从法国实业家亨利·法约尔（Henri Fay01）于1916年首次提出这四个词语以来，它们已经成为管理词汇中的核心词语。
但是，这几个词语几乎没有告诉我们管理者实际上做的是什么，至多只表明了管理者工作时所抱有的某些模糊目标。
由于一心追求发展和变革，管理领域已经有半个多世纪没有认真地去探索一个基本问题：管理者做什么？如果没有正确的答案，我们如何教授管理学？我们如何为管理者设计规划系统或信息系统？我们究竟又能如何改进管理实践呢？在现代组织中，我们对管理工作本质的无知在诸多方面显现出来：那些从来没有参加过一天管理培训的成功管理人士的自我吹嘘；让那些从来没有真正懂得管理者想要什么的人员成为公司的规划者；放在指挥室的计算机控制台积满了灰尘，因为管理者们从来不使用某些分析人员认为很有必要的复杂的在线管理信息系统（MIS）。
也许最重要的是，我们的无知还表现在我们的大型公共组织机构不能处理好它们的某些最严重的政策问题上。
当人们急切地推行自动化生产，在市场营销和金融等职能领域应用管理科学，并且运用行为科学家的技能解决员工激励问题的时候，管理者——负责该组织或其下属机构的人——却莫名其妙地被遗忘了。
在这里，我想让读者抛开法约尔提出的那些词语，并向他们介绍一种对管理工作更有说服力、更实用的描述。
人们对形形色色的管理者如何运用时间进行了调研，我对这些成果进行了研究和综合，从而形成了这种描述。
在一些研究中，管理者受到密切的观察；在其他许多研究中，管理者一直详细地记日记；在少数研究中，人们对管理者的履历进行了分析。
人们研究了各种各样的管理、者：领班、工厂主管、人事经理、现场销售经理、医院行政人员、公司总裁和国家总统，甚至还包括街头帮派的头目。
这些“管理者”来自美国、加拿大、瑞典和英国。
把这些研究发现综合起来，便构成了一幅有趣的图画，一幅不同于法约尔古典观点的图画，就像立体派抽象画不同于文艺复兴时期的油画一样。
从某种意义上说，只要你在一位管理者的办公室呆上一天——无论是站在办公桌前还是坐在办公桌后，这幅画对你来说就再明显不过了。
可是，与此同时，这幅画会使我们对自己已经认同的关于管理工作的许多传说产生怀疑。
关于管理工作的传说和事实关于管理者的工作，有四种传说是经不起对照事实认真推敲的。
传说一：管理者是深思熟虑的、有条理的规划者。
关于这一论点的证据不胜枚举，但没有一个证据能证明这种论点。
事实一：许多研究已经表明，管理者马不停蹄地工作，他们的活动具有短暂性，多样性和不连续性等特点，他们热衷于行动而不喜欢思考。
请看如下证据：我研究了5位首席执行官，他们所从事的活动有一半持续不到9分钟，只有10%的活动持续时间超过1小时。
一项对美国56位领班所做的研究发现，他们在每8小时的一个班次中平均从事583项活动，即平均每48秒从事1项活动。
首席执行官和领班的工作节奏都极快。
首席执行官从早晨到达办公室的那一刻直到晚上离开，就不断接到电话和邮件。
工作喝咖啡休息和吃午餐也总是与工作有关，无时不在的下属似乎占有了他们的任何空闲时间。
一项对160名英国中高层经理的日记进行的研究发现，他们不被打断地连续工作半小时或更长时间的可能性，大概每两天只有一次。
我所研究的首席执行官与别人进行的面谈，有93%带有特定的目的。
这些首席执行官只有1%的时间用于一些随意性的视察。
368次面谈中只有1次不牵涉到特定的问题，因此可以被叫做总体规划。
另一名研究人员发现：“不止一名管理者说，他从一般交谈或其他无目的的个人交流中获得了重要的外部信息。
”这是传统观点所描述的规划人员吗？绝对不是。
管理者只不过是在应对工作中的压力。
我发现，我研究的首席执行官会放下自己手头上的许多事情，如经常在会议结束之前离开，或者中断他们的案头工作，把下属叫进办公室。
有一位总裁不仅把他的办公桌放在他能看到长长的大厅的位置，而且在独自一人的时候让办公室的门敞开着，表示下属可以随时进去打断他的工作。
显然，这些管理者希望促进当前信息的流动。
但更重要的是，他们似乎受到了工作负担的制约。
他们重视自己时间的机会成本，时刻想着自己的职责，如答复来信、接听电话等等。
管理者似乎总是被可以做的事情和必须做的事情的可能性所烦扰。
当管理者必须做出规划时，他们似乎不知不觉地在日常活动的框架内进行，而不会到组织的度假山庄花两周时间进行某种抽象的思维活动。
我研究的首席执行官，计划似乎只存在于他们的脑子中，是一些灵活而又常常具体的意图和打算。
尽管传统文献把管理者描绘成善于思考的人，但管理工作并不能培养出深思熟虑的规划人员；管理者只是对各种刺激做出反应，他们受自己工作的制约，宁愿立刻采取行动而不愿耽搁时间。
传说二：富有成效的管理者没有常规性的职责要履行。
人们不断地告诫管理者，要多花时间规划和授权，少花时间会见客户以及参与谈判。
毕竟，会见客户和参与谈判都不是管理者的真正任务。
打一个通俗的比方，优秀的管理者就像优秀的指挥者，事先把一切都精心安排好，然后就轻轻松松、不费力气，偶尔处理一下意外情况即可。
但是，这种有趣的比喻似乎也站不住脚。
事实二，管理工作涉及许多常规性的职责，其中包括出席仪式和典礼，参加谈判，以及处理那些把组织及其环境联系起来的软信息（softinformation）。
请看下面从研究中获得的一些证据：一项对小公司总裁的工作进行的研究发现，他们参与一些日常事务，因为他们的公司聘请不起人事专员，而且业务人员也很有限，只要有一个人没来，常常就需要总裁去顶替。
一项对现场销售经理进行的研究以及另一项对首席执行官进行的研究都表明，如果他们想要留住重要客户的话，那么会见重要客户自然就是他们工作的一部分。
有人曾经半开玩笑地把管理者描述为专门负责会见来访者以便让别人能完成工作的人。
在我的研究中，我发现某些礼节性的事务——会见来访的要人、赠送金表、主持圣诞晚宴——都是首席执行官分内的工作。
对管理者的信息流进行的研究表明，在获得外部“软”信息（其中许多信息只有处在管理者的地位的人才能得到）并把这些信息传达给下属的过程中，管理者发挥着重要作用。
传说三：高级管理者需要综合信息，而一个正规的管理信息系统最能提供这种综合信息。
不久前，全面信息系统（total information system）这个术语在管理文献中随处可见。
传统看法认为，管理者位于一个正规的层级系统（hierarchical system）的顶点。
为了与这种看法保持一致，文献中的管理者都从一个庞大的综合管理信息系统获得所有的重要信息。
但是近来，这些庞大的管理信息系统不灵了，因为管理者根本不利用这些系统，他们的热情已经逐渐消退。
如果我们看一看管理者实际上是如何处理信息的，就能明白个中原因了。
事实三：与文件相比，管理者更喜欢口头媒介，电话和会议。
请看下面的数据：在英国的两项研究中，管理者和其他人口头交流的时间分别平均占他们时间的66%和80%。
在我对5位美国首席执行官的研究中，这种比例是78%。
这5位首席执行官把处理邮件当做是一种不必要的负担。
一位首席执行官星期六上午来，仅用3个小时便处理了142封邮件，“处理掉了所有的东西”。
这位经理看了看整个星期收到的第一份邮寄来的信件——一份标准的成本报告，便随手把它放到了一边，说道：“我从来不看这种东西。
”在我为期5个星期的研究中，这5位首席执行官对他们收到的40份例行报告中的2份，以及104种期刊中的4项报道立刻做出了反应。
大部分期刊，他们只用几秒钟浏览了一下，几乎都是例行公事地翻一翻。
在我对他们进行观察的25天中，这几位身处具有相当规模的组织的首席执行官，主动地写了——不是回复他人的来信——总共25封邮件。
对这些首席执行官收到的邮件进行的分析，揭示了一个有趣的事实：只有13%的邮件是马上就能发挥作用的。
因此，现在我们又有了另一个谜团：没有多少邮件能提供当前的有用信息，如竞争对手的行动、政府立法者的倾向或昨晚电视节目的收视率。
然而，正是这些信息驱动着管理者，打断他们的会议，让他们重新安排工作日程。
请看另一个有趣的发现：管理者似乎对“软”信息情有独钟，特别是小道消息、各种传闻和猜测。
这是为什么呢？原因是这些信息很及时，今天的小道消息也许就是明天的事实。
例如，某人给经理打电话，想告诉他有人看到公司的最大客户正在与公司的主要竞争对手一起打高尔夫球，但是经理错过了这个电话，那么他可能会在下一季度的报告中看到销售额大幅度下降。
不过，到那个时候一切都太晚了。
想要评估管理信息系统提供的传统的综合的“硬”信息的价值，请考虑信息对管理者的两个主要用途：识别问题和机会，以及形成心智模式（例如，组织的预算系统是如何运作的，客户是如何购买产品的，经济形势的变化对组织有何影响）。
证据表明，管理者在确定决策情境和形成心智模式时，依据的并不是管理信息系统提供的综合信息，而是一小部分特定的数据。
研究过罗斯福（Roosevelt）、杜鲁门（Truman）和艾森豪威尔（Eisenhower）三位总统收集信息的习惯的理查德·诺伊施塔特（Richard Neustadt）说过这样的话：“帮助一位总统看清个人风险的不是那种笼统的信息，不是总结材料，不是调查报告，也不是一大堆混杂的枯燥无味的资料。
让他看清所面临问题的真相的，是他脑子里整合在一起的零碎的具体细节。
为了帮助自己，他必须尽量广泛地获得与总统利益和关系有关的各种事实、见解以及小道消息。
他必须成为获得自己信息的主宰。
”管理者对口头媒介的重视产生了两个要点。
第一，口头信息储存在人们的大脑里。
只有当人们把这种信息写下来，才能储存在组织的文档中——不管是在铁柜里还是在磁带上，而管理者显然不会把他听到的大部分内容写下来。
因此，组织的战略数据库并不在计算机的存储器里，而是在管理者的脑子里。
第二，管理者对口头媒介的广泛利用有助于解释他们为什么不愿意把任务委派给别人。
他们似乎不能够把某个“档案”交给下属，因为他们必须花时间“转储信息”，即把所有的相关情况告知下属。
但是，这样做可能要花很多时间，管理者也许发现还不如自己亲自做来得更容易些。
因此，他们自己的信息系统害得他们陷于“授权的两难境地”：不是自己做太多的工作，就是委派工作时不能向下属充分介绍情况。