面对这种情况，你该如何处理？
பைடு நூலகம்
例2：某地的一群老鼠，深为附近一只凶狠无比，善于 捕鼠的猫所苦。这一天，老鼠们群聚一堂，讨论如何 解决这个心腹大患。老鼠们颇有自知之明，并没有猎 杀猫儿的雄心壮志，只不过想探知此猫的行踪，早作 防范。有只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声，说来 也无甚高论，它建议在猫儿身上挂个铃铛，如此一来， 当猫儿接近时，老鼠们就能预先作好逃遁的准备。
评价 决策 效果
方案分析 厂商评鉴表
公司 资产 研发 人员 数量 5 4 5 5 客户 客户 数量 评价 功能 完整 性 2 4 4 5 界面 的流 畅性 4 5 3 3 扩展 性 培训 和维 护能 力 1 5 3 4 24 29 23 31
捷鸿资讯 汉龙电子 茯苓科技 帝龙企业
4 4 3 5
3 1 1 4
识别 问题 确定 决策 标准 分析 标准 权重 拟订 方案 分析 方案 选择 方案 实施 方案
评价 决策 效果
执行方案
4月20日~今:资料收集 5月30日:购置主机 6月10日:第一批工作人员申请 6月23日:高级管理人员培训 6月31日:安装及设定 7月20日:系统网站正式上线 7月30日:中级管理人员培训
决策过程开始于一个问题的出现 问题指现实情况与理想之间的差距 例：（电子化办公）的实现
识别 问题 确定 决策 标准 分析 标准 权重 拟订 方案 分析 方案 选择 方案 实施 方案
评价 决策 效果
现有纸质办公的问题
现行流程 送文 审核，判定 缺点 人工传递，费时费力不安全 人工转呈，追踪不易（文件不见了）
个体决策的利与弊
利 反应速度快 效率高 责任明确
弊 信息有限 依靠个人能力 容易失误
群体决策的利与弊
利 弊
信息来源广 信息具有多样性 决策结果易被接受 决策过程更为合法
浪费时间 群体从众压力大 少数人控制局面 责任不清
群体决策的迷思
因怕背负不合群骂名,所以没人愿意表达不同意见
90年代末期三星集团有意进军汽车业,该集团董事长兼 执行官李健熙打算投入130亿美元成立三星汽车公司, 可能因为李健熙的强势性格及爱车成迷,当时没有一个 高阶主管表示异议,结果三星汽车在生产线启动仅一年 后就走入历史。
评价 决策 效果
决策标准
公司资产 研发人员数量 客户数量 客户评价 功能完整性 界面的流畅性 扩展性 培训和维护能力
分析标准权重
各标准的重要性可能是不同的 决策者需要分析各个标准 权重越高，标准重要性越高 例：（电子办公）的标准权重分析
识别 问题 确定 决策 标准 分析 标准 权重 拟订 方案 分析 方案 选择 方案 实施 方案
识别 问题 确定 决策 标准 分析 标准 权重 拟订 方案 分析 方案 选择 方案 实施 方案
评价 决策 效果
案
例
例1：海尔销往四川农村的洗衣机返修率高的问题。用 户抱怨排水管总是被堵，认为是产品质量问题。海尔 维修人员对此感到疑惑，实地调查后才得知，原因是
农民用洗衣机洗红薯，泥沙过多堵塞下水道。
分析 方案
选择 方案
实施 方案
评价 决策 效果
拟定方案
捷鸿资讯 汉龙电子 茯苓科技 帝龙企业
分析方案
对每一个方案在所制定的标准上进行评比，了解各个 方案的优缺点 需要时间，资源和专业知识 （电子化办公）的方案分析
识别 问题 确定 决策 标准 分析 标准 权重 拟订 方案
分析 方案
选择 方案
实施 方案
有限理性决策的特点
局部最优化：有意地接受比最佳方案可能稍差的结果， 而避免对组织的其他方面产生负面影响。
满意：找到满足最小需求的方案即“足够好”的方案 即可。 故有限理性决策又称为满意决策
个体决策与群体决策
这是按照决策者的人数所进行的决策分类。
个体决策是指由个人（决策者）所进行的决策，个人 承担决策的责任。 群体决策是由一个团体所进行的决策。群体决策是组 织中的普遍现象。人们对群体决策的基本信念来自： 正确、完备、民主、集体利益。
程序化和非程序化决策比较
特征
决策类型
程序化决策
结构化很强
非程序化决策
结构化很差
频率
目标 信息 结果 组织的层次 解决时间
重复的 、日常的
清楚 、明确 容易得到 不很重要 低层 短
新的、不经常的
模糊 不易得到、渠道不明 确 重要 高层 相对较长
解决的基础
靠决策规则、流程
靠判断力和创造力
程序化与非程序化决策 在不同组织中的例子
决策种类
程序化 决策
问题
重复的 例行的 政策
解决程序
例子
各种规则 企业：处理工资单 标准的运营程序 大学：处理入学申请 医院：准备诊治病人 政府：利用国产汽车 创造性问题 解决方式 企业：引入新的产品 大学：建立新的教学设施 医院：对地方疾病采取措施 政府：解决通货膨胀问题
非程序 化决策
复杂的 新的
办理
档案管理 查找
效率底下（文件没到我这）
每个人都需要档案柜（还常找不到） 浪费时间，还要求人
解决办法：推行电子化办公
确认决策的标准
决策标准指在做出决策时必须考虑的因素 决策标准的认定与决策者的知识，经验和所拥有的信息 有关 例：推行电子化办公的决策准则
识别 问题 确定 决策 标准 分析 标准 权重 拟订 方案 分析 方案 选择 方案 实施 方案
确定型/风险型/非确定型决策
决策可能有多种结果吗？ 否 决策结果唯一 确定型决策 是 决策结果发生的可能 性可以估计吗？ 是 否
风险型决策
不确定型决策
完全理性/有限理性决策
完全理性决策的优点
决策者可以以合乎逻辑的、有序的方式来思考一个决 策。
对决策方案深入彻底的分析，能够使决策者在充分信 息的基础上进行选择，而不是根据感情或社会压力。 理性决策方法被称为最优决策方法
决策的分类
按重复程度
程序化决策 非程序化决策
按后果发生的可能性大小
确定型决策 风险性决策 非确定型决策
按决策层次
高层决策 中层决策 基层决策
程序化/非程序化决策
程序化决策: 经常出现的决策，目的清楚明确，有 已建立的决策规则可利用，短时间内即可执行完毕
非程序化决策：不常出现的决策，没有先前建立的决 策规则可以利用。这个类型的决策需要解决问题。
随着初始决策地实施，组织环境发生变化，这种情况 下进行的决策就是追踪决策
定量/定性决策
定量决策是指决策的目标本身可以表现为数量指标的 决策。
定性决策的目标则只能做定性的描述或抽象的表达。
决策的过程
识别 问题
确定 决策 标准
分析 标准 权重
拟订 方案
分析 方案
选择 方案
实施 方案
评价 决策 效果
识别问题
在一片叫好声中，有只不识时务的老鼠突然问道： “那么，谁来挂铃铛？”
如果是你，你怎么办？
8月10日:工作人员培训 8月30日:系统试运行 9月10日:系统合作与协调会议----与厂商会面 9月20日:第二批人员申请 10月10日:第二批人员进行培训 10月31日:电子化办公系统正式运行
评价决策效果
问题是否获得解决 所选定的方案是否是最佳方案 作为以后决策的参考 例:(电子化办公)的决策评估
完全理性决策的缺点
理性方法的严格假设通常是不实际的
管理人员可以利用的信息量通常有限 并非所有的方案能够很容易地量化，而且决策者也不 可能知道各种方案的所有可能结果。
有限理性决策
有限的理性是指，决策者不可能掌握关于一个决策问 题的所有方面的信息和所有可能的方案，因此只能选 择处理其中关键性部分。
有限理性的结果是，决策者接收满意方案作为决策方 案，其流程既不是包容一切，也不是完全理性。
决
1. 方法与类型
策
世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为 企业管理者的决策不慎造成的。 ——世界著名咨询公司美国兰德公司
我不再像以前那样认为智商是无可替代的，想要 成功，你还必须要知道如何做出明智的抉择以及 拥有更宽广的思考力。 ——比尔盖茨
决策的定义
美国管理学家西蒙：
决策是为了达到一定的目标，从两个或多个可 行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。
2 4 1 2
3 2 3 3
5:较好 4:好 3:普通 2:稍差 1:无法忍受
选择方案
选择最高总分的方案 可以得到最大的价值 例:(电子化办公)的方案选择
识别 问题
确定 决策 标准
分析 标准 权重
拟订 方案
分析 方案
选择 方案
实施 方案
评价 决策 效果
执行方案
将决策付诸实行 可能在执行时发生变化 执行者是否能够忠实有效的执行决策 例: (电子化办公)的决策执行
战略/战术/业务决策
战略决策指为了长期的发展，制定出目标和方针，以 及为达到发展目标而采取的重大措施所作出的决策。
战术决策是在战略决策执行过程中的具体决策。 业务决策是日常工作中为提高生产效率、工作效率而 作出的决策
初始决策与追踪决策
初始决策是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响 的情况下进行的。
评价 决策 效果
分析标准权重
決策标准 公司资产 研发人员数量 客户数量
客户评价 功能完整性 界面的流畅性 扩展性 培训和维护能力
权重
5 5
5
5 5 5 5 5
拟定方案
发展各种可能的备选方案 拟定方案同样会受到决策者的知识，经验和所得到的 信息所影响 （电子化办公）的方案拟定
识别 问题 确定 决策 标准 分析 标准 权重 拟订 方案