如何制定更好的决策
• 1、分析决策情形
决策者特征
1、你是否有隐性至爱方案？ 2、是否有最低限度满足和选择第一个可行方案的倾向？ 3、是否被需要处理的信息量压得喘不过气来？ 4、认为缺乏对问题的了解吗？ 5、是否对问题尤其熟悉或者不熟悉？
问题特性
1、问题是否看起来很模糊？ 2、是否及其复杂？ 3、问题看起来稳定或者多变？
广泛分析却没有什么有益的收获，分析瘫痪症 “analysis paralysis）--在分析情形、目标、备 选方案的过程泥足深陷，结果没有能继续前进、 制定决策。 • 6、增加决策信息 • Who、what、where、why how • 7、保持灵活性 • 大多数决策都不是不可逆的。
写在最后
经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量 Study Constantly, And You Will Know Everything. The More
回溯决策模型（隐性至爱模型）
• 焦点放在决策制定之后，决策者如何努力使自 己的决策合理化
• Peter Soelberg对商学院毕业生的就业选择研究 • 决策过程打着科学严谨的旗号，旨在证明已经
作出的决策的合理性
决策类型
• 程序化决策（programmed decision）：对某种 简单的或者程序化的问题的一种标准化回应
决 策 环 境 特 1、是否面临巨大的时间压力来制定决策？
性
2、是否面临与问题及其解决方案相关的极大约束？
3、决策是不可逆转的？
4、问题和你的决策是不是关系重大？
如何制定更好的决策
• 2、审视环境 • 3、全面考虑决策过程 • 4、具备创造性 • 5、把握适合的时机 • 不必过快制定决策，过晚制定决策也使你进行
理性/古典模型
• 实施决策方案
• 四个部分： • 第一，评估决策结果潜在抵制
的来源和原因。 • 第二，确定哪些旨在克服决策
阻力的行动的时间和顺序安排。 • 第三，评估实施有效决策所需
要的资源。 予理解， 并对步骤和结果负责。
理性/古典模型
• 决策情形识别：存在着问题和 机会
管理学原理
管理决策
什么是决策？
详细界定某个具体问题或机会的特性，然后 在可用的备选方案中选择如何解决问题或 抓住机遇这样一个过程
理性/古典模型
• 决策情形识别：存在着问题和 机会
• 个人经验
理性/古典模型
• 确定目标和标准
理性/古典模型
• 产生备选方案
理性/古典模型
• 分析备选方案
候选人 A
机制三：最低限度满足原则
决策过程：
1、设定要追求的目标，或者界定要解决的问题 2、建立合适的绩效水平或指标水平（例，知道某方案可接 受，即使不完美） 3、应用启发性原则将方案范围缩小到一个可行解。 4、如果没有识别出可行解，降低期望水平，开始寻找新的 备选方案（重复2和3） 5、识别出一个可行解后，评估该可行解，确定它的可接受 水平 6、如果不可接受，寻找新的备选方案（重复3—5） 7、如果识别的可行解可以接受，实施该解决方案 8、实施后，评价目标实现的难易程度，并据此提高或降低 未来决策的绩效水平
• 个人经验
理性/古典模型
• 监控和评估结果
• 收集信息，把结果与开始设定 的目标和标准进行比较
古典决策模型的前提
问题是清晰的 目标是清楚的、 人们认同决策标准和权重、 所有备选方案是已知的、 所有结果是可预见的、 决策者是理性的 （认同问题客观不存在偏见、能够处理所有相关信息
、恰当地将方案的短期和长期后果融入决策、寻 求最大化期望结果的备选方案）
• 明确决定了和清楚了解问题的特性，以及可能 的解决方案组合。设定具体标准，制定和解决 方案具有高度确定性，规则和程序清楚指出如 何应对问题。
• 非程序化决策：面对定义模糊，或者新奇的问 题，没有一个备选方案明显是正确的，过去的 决策也帮不忙。
计of 划Pla工nn作in的g）格雷沙姆定律（Gresham’s Law
择
尤其是模棱两可的信息
书，但在给她提供工作时忽略了这些
模式化 根据他人认定的特定决定备 Jane毕业于私立中学，得到了一所知名度很高
选方案
的大学的部分奖学金，因此你认定她会是很
好的雇员
认 知 复 人们一次处理的信息的有限 起初有300名候选人，但决定把销售经验不足
杂性 性
3年的人排除
压力
人们处理信息能力的减弱
影响准确的问题界定和分析的因素
因素 描述
信 息 偏 不愿意提供或接受负面信息 见
例证
你倾向候选人Jane，因而忽略她上一份工作的 绩效问题
不 确 定 随着信息的传递，不确定性 Massa前一份工作表现如何不清楚，但等信息
性 的 吸 消失的倾向
反馈给你时，她被描述成为绩效差的员工
收
感 知 选 忽略或避开某些信息的倾向，Jane有数项工作选择，可能还会考虑回学校读
由于你在该领域没有足够的销售人员，公司 的市场份额正在下滑，所以你认为你根本不 能考虑所有候选人的所有信息
有限理性模型（行政人模型）
• 决策过程中的人不具备完全理性，虽然人 们可能寻求最优解决方案，但是通常满足 于远非最优解决方案。寻求决策中有限度 的理性。
机制一：每次考察问题的一个可能解
机制二：应用启发性原则，而不是清晰 的标准和权重来评价备选方案
• 非程序化结果的不确定性导致了管理者倾向于 用程序化决策取代非程序化决策。
影响有效决策的因素
• 1、决策者的特点影响决策质量
• 处理信息的能力、动机、偏好、不熟悉或者太 熟悉
• 2、问题或机会本身的特点
• 问题模糊性、复杂性、稳定性、动态性
• 3、决策受到决策所处环境的影响
• 时间约束或任何相关的资源约束。如问题是不 可逆的
标准
动机 人际关系技能 销售知识 产品知识
B
动机
人际关系技能
销售知识
产品知识
得分=分数x重要性
8×0.30 6×0.25 7×0.25 6×0.20 总分：6.85
9×0.30 8×0.25 6×0.25 5×0.20 总分：7.20
理性/古典模型
• 选择备选方案
• 主管期望效用模型（subjectively expected utility model，SEU）， 管理者选择的是他们主观认为 最大期望产出的备选方案。两 个核心成分是特定方案的预计 结果和实施的可能性。