企业战略分析方法一、绪论企业战略是企业以未来为主导，将其主要目标、方针、策略和行动信号构成一个协调的整体结构和总体行动方案。

当今社会，生产社会化程度的提高和专业分工发展，使企业战略规划日益重要；竞争机制的加强要求企业进行战略规划；消费结构的迅速变化，要求企业进行战略规划；企业的战略有调动职工积极性，增加企业凝聚力的作用。

因此，制定科学合理的企业战略计划具有越来越重要的意义。

本文主要就常用的几种战略分析工具进行了具体的介绍和简单的分析。

实际应用中，常常需要综合应用多种工具来为企业制定适合自身发展的战略计划。

二、常用的战略分析工具战略分析工具（分析方法）是企业战略咨询及管理咨询实务中经常使用的一些分析方法，包括：内部因素评价法、外部要素评价法、竞争态势评价法、波士顿矩阵法、价值链分析法、SWOT分析法。

在PPT中主要对SWOT分析法进行介绍。

2.1内部因素评价法内部因素评价法，又称做为内部因素评价矩阵（IFE矩阵）。

内部要素评价矩阵法是分析企业内部战略条件的有效方法，它可以帮助企业战略决策者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合地评价。

具体分析步骤如下：（1）由经营战略决策者识别企业内部战略条件中的关键战略要素。

（2）为每个关键战略要素指定一个权重以表明该要素对企业经营战略的相对重要程度。

（3）以1、2、3、4各评价值分别代表相应要素对于企业经营战略来说是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。

（4）将每一要素的权重与相应的评价值相乘，即得到该要素的加权评价值。

（5）将每一要素的加权评价值加总，就可求得企业内部战略条件的优势与劣势情况的综合加权评价值。

表2-1为某企业内部条件战略要素评价矩阵分析情况。

从中可以看出：该企业的主要优势在于产品质量，评价值为4，劣势在组织结构适应性差，评价值为1；从加权评价值来看，产品质量为0.8，职工士气为0.6，这两个关键战略要素对企业经营战略可能产生的影响最大；该企业的综合加权评价值为2.4，说明该企业内部条件的综合地位在行业平均（2.5）以下，应引以高度的重视。

表2-1企业内部条件战略要素评价矩阵示例2.2外部要素评价又称做外部因素评价矩阵（EFE矩阵）。

企业外部环境关键战略要素评价矩阵分析，主要反映出行业前景及行业内企业所面临的主要机会与威胁，帮助战略决策者全面认识外部环境因素，为制定经营战略提供可靠的依据。

企业外部环境关键战略要素评价矩阵分析方法的原理与企业内部关键要素评价矩阵分析法基本相同。

具体包括以下五个步骤：（1）由企业战略决策者识别并列出外部环境中的关键战略要素，即找到企业所面临的主要机会与威胁。

（2）为每个关键战略要素指定一个权重，以表明该要素对于该行业中企业经营成败的相对重要度。

（3）用评分值1、2、3、4来分别代表相应要素对于企业来说是主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会。

（4）将每一要素的权重与相应的评价值相乘，从而得到各要素的加权评价值。

（5）将每一要素的加权评价值加总，以求得企业外部环境机会与威胁的综合加权评价值。

表2-1企业外部环境关键战略要素评价矩阵示例由表2-2中所列数据可知，企业的主要威胁来自关键竞争对手的扩张战略，其相应评价值为1；企业有两个主要的机会，即人口增加和信息处理计算机化，其相应的评价值均为4；综合分析结果，对企业影响最大的两个要素依次是政府简政放权与人口增加，其相应加权评价值为0.9和0.8；最后得出的综合加权评价值为2.8，表是企业在抓住外部机会与回避威胁方面处于行业平均水平（2.5）之上。

2.3竞争态势评价法又称做竞争态势矩阵（CPM矩阵）竞争态势矩阵（Competitive Profile Matrix，CPM矩阵）用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。

CPM矩阵与EFE矩阵的权重和总加权分数的涵义相同。

编制矩阵的方法也一样。

但是，CPM矩阵中的因素包括外部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。

2.3.1竞争态势分析矩阵的分析步骤：1.确定行业竞争的关键因素；2.根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权重，权重和为1；3.筛选出关键竞争对手，按每个因素对企业进行平分，分析各自的优势所在和优势大小；4.将各评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者各因素的加权平分值；5.加总得到企业的总加权分，在总体上判断企业的竞争力；下表是一个简单的CPM矩阵实例：评分值涵义：1＝弱，2＝次弱，3＝次强，4＝强。

为了简化这里仅包括五个因素，这比实际矩阵中的因素要少得多。

在这个实例中，财务状况被当作最为重要的关键因素。

2.3.2竞争态势矩阵案例分析B公司应用竞争态势矩阵确定贵阳分公司的竞争态势分析用竞争态势矩阵来分析省级区域市场的分公司外部竞争态势，分析分公司在区域市场上所面临的竞争状况。

CPM(竞争态势矩阵)中的权重和总加权分数涵义相同，但是CPM中的因素包括内部和外部两方面的问题，评分则表示优势与弱点。

在此，我们定义4：强；3=次强；2=弱；1=次弱。

首先，我们先来定义决定各品牌在区域市场上竞争态势的关键因素：。

(1)广告。

在区域市场竞争态势矩阵中，广告这一关键因素指的是某一品牌的分公司在该区域市场上，所有广告的投放量，包括各种媒体广告、户外广告、软文广告、车体站牌广告等。

(2)产品质量。

它涉及各品牌手机的产品力的强弱。

(3)价格竞争力。

它反映的是各品牌在区域市场上价格竞争优势的强弱程度。

(4)分公司对市场的管理控制能力。

它指的是各品牌的分公司对所辖区域市场中的各级经销商、市场零售价格、渠道价格体系、市场秩序的控制能力。

(5)分公司对渠道规划设计的合理性。

它指的是为了充分把握区域市场内出现的市场机会，分公司能否根据区域市场的特点，合理规划设计渠道的能力。

(6)渠道成员的忠诚度。

它指各级经销商对所经销品牌的忠诚度、认可程度。

(7)顾客忠诚度。

(8)顾客满意度。

(9)渠道库存的合理性。

它指的是各级经销商库存量的合理性。

合理库存量指的是一区域市场上的经销商，为了避免出现断货现象而必须的库存量。

(10)库存机型构成结构的合理性。

它指的是各级经销商的库存中，各机型的相对构成比例的合理性。

例如，在省包商的库存中若滞销机型占了80％，而畅销机型只占20％。

这就出现库存问题了：即好卖的货进不来，不好卖的货积压在渠道中，这对销量的影响极大。

(11)市场占有率。

(12)零售商的上柜率。

B公司的零售商上柜率指的是在某一区域内，经销B公司手机产品的零售店的数量与所有经销手机的零售店的数量之比。

(13)零售商的主推率。

它是指在某一区域内，某公司获得第一推荐率的零售店的数量与所有经销手机的零售店的数量之比。

例如在某一区域内，第一推荐B公司手机的零售店有从CPM矩阵中我们得出：在贵州区域市场上，B公司的竞争态势矩阵加权分数为2．59；其主要竞争对手TCL、NOKIA、MOTO的加权分数为3．01、2．5、2．23。

这反映出NOKIA 和MOTO在贵州区域市场上并不是很强势，市场占有率并不高。

造成这一现象的原因，主要是由于贵州的市场特点和贵州区域消费心理偏好造成的。

在贵州市场上，B公司的最大竞争对手是另一国产手机厂商TCL。

在各项市场营销指标的竞争中，B公司与TCL相比都处于相对劣势，所以，最终表现为在贵州市场上，B公司每月的销量为4000台／B，而TCL每月的销量为8000台／月。

而从全国市场宏观角度看，B公司的市场占有率还略高于TCL。

这种不正常状况，是由于B公司的贵阳分公司市场操作不当造成的。

因此，贵阳分公司在市场营销的效率、效果上值得我们去进一步的审计。

从竞争态势矩阵中，我们可以得出在贵州市场上竞争态势的强弱顺序由强到弱依次是：TCL、B公司、NOKIA、MOTO。

2.4波士顿矩阵法波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法（BCG）等。

波士顿人认为：企业的利润来源于拳头产品多品种是一种很好的分散风险的策略交替地支撑着企业的发展它用市场增长率和相对市场占有率两个指标来描述企业经营业务的状态，针对每项业务所处的状态进行战略选择。

波士顿矩阵战略分析方法是将需求增长率和相对市场占有率作为衡量标准并形成矩阵图形，然后对企业的经营领域进行分析和评价的一种综合方法。

需求增长率反映了市场需求对企业的吸引力，某种经营领域的需求增长率大，对企业从事该生产经营活动的吸引力也大。

相对市场占有率反映了企业某种经营领域在市场中的竞争地位，这一指标高，反映该经营领域的竞争地位强。

1．“明星”区，即处于双高位置的区。

对处于“明星”位置的经营领域，应抓住机遇，加强力量，重点投资，促其发展。

2．“瘦狗”区，即处于双低位置的区。

对处于“瘦狗”区的经营领域属于失败或衰退的经营领域，应果断放弃和淘汰。

3．“问题”区，即需求增长率高，相对市场占有率低的区。

对处于“问题”区的经营领域因需求增长率高，有发展前途，应加以完善和提高，促使其成为新的明星经营领域。

4．“金牛”区需求增长率下降，相对市场占有率高的区。

对处于“现金牛”位置的经营领域，应严格控制投资，维持现有规模，设法获取尽可能多的利润。

2.5价值链分析法企业价值链是迈克尔·波特（Michaele.Porter）在《竞争优势》一书中提出的。

波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态的过程，即价值链。

价值链分析法是将企业在向用户提供产品过程中的一系列活动，按发生的时间顺序和对产品实体构成的作用，划分为在战略上相互关联的活动类，根据它们对形成企业价值的作用来理解企业的成本变化及引起变化的原因和方法。

企业的价值活动分为基本活动和支持活动两大类。

基本活动是所有那些提供产品和劳务的活动、产品及劳务的交付及出售给用户的活动以及售后服务活动等物质创造活动。

基本活动贯穿于产品或服务的整个形成和运动过程。

为基本活动提供支持的活动就是支持活动（见图2-5-1）。

基本活动和支持活动又可以进一步划分为一系列独立活动。

图2-5-1价值链许多企业在进行了内部价值分析后，将那些由自己企业承担反而会使总价值降低的活动进行剥离，采取了从市场上购入而不是自己从事的方式，于是便产生了本企业的价值链与提供前后项活动的企业的价值链的连接问题。

为此，企业在进行了本企业的价值分析后，还需要进行包括前后活动的提供者，即包括企业供应商和客户价值链在内的价值链系统分析。

价值链系统分析包括两项内容：一项是分析企业价值链与为自己提供前项或后项活动的价值链的接口。

另一项分析是将企业的价值链系统与竞争对手的价值链系统进行对比分析。