企业发展中企业家的困惑①企业永不停息扩张，不知什么时候停下来；②面对许多机会，不知道哪一个属于自己。
•盲点：战略管理的逻辑①下属总不能理解口己的意图，不能站在口己的角度来思考他们的工作；②面对市场变化，自己的下属显得非常低能。
•盲点：战略是高层管理的专利①血对…套套的战略管理理论总是觉得无法解决自己的战略问题；②在中国不规范的市场上是怎样进行战略管理。
•盲点：战略管理是大企业的问题・企业需要战略①企业面临环境变化；②企业生命周期的挑战；③3C使得企业越來越难获胜。
・战略管理遇到的挑战①竞争成功只是暂时的，除非公司能小心翼翼保护住自己的竞争地位；②21世纪的竞争局面：技术进步与扩散加快；交通与信息使区域边界打破。
1战略与战略管理概论1.1战略概述一、概念（1）&&・从战略内容來定义战略•战略是为了提升企业未來市场价值，开发核心能力和获得竞争优势而采取的一系列整合和协调行为的动态统筹。
（2）早期多样化宦义・明茨伯格的5p战略综合定义①战略是一种计划（Pbn）1•是有意识的、正式的、有预计的行动程序；2.计划在先，行动在后，战略是企业经营活动Z前制定的；3.管理者要进行有意识的领导。
②战略是一种计谋（策略）（Ploy）1.战略是为威胁或击败竞争对手而采取的手段，重在实现预测的目的：2.威胁通常是由企业发生的一些市场信号所造成的。
③战略是一种模式（Pattern）1.战略是一段时期内一系列行动流的模式；2.战略体现为从战略制订到战略完成的一系列行为；3.战略作为-•种计划与战略，作为一种模式，两种定义是独立的；4.战略重在行动，战略也可以是自发形成的。
预想的战略一深思熟虑的战略一实现的战略未实现的战略浮现的战略（自发形成的）④战略是一种定位（Position）•企业应适应外部环境，创造条件，更好地进行竞争和合作。
⑤战略是一种观念(Perspective)1.是深藏于企业内部、企业主要领导者头脑中感知世界的方式；2.强调战略过程的集体意识，要求共享战略观念，采取一致行动。
二、特征①全局性、②t远性、③相对稳定性、④竞争性、⑤风险性、⑥纲领性、⑦动态性三、类型(1)按照对企业运行态势的作用不同①发展型战略、②稳定型战略、③紧缩型战略(2)按照与企业生命期阶段相匹配①进入战略、②整合战略、③撤退战略(3)按照在企业不同的组织层次①公司战略、②竞争战略/经营单位战略、③职能战略四、结构层次(1)公司战略(总体战略)•主要规定着企业未来的经营方向、运行态势、经营领域以及公司的资源的分配等事关企业生存与发展的重大问题。
•公司战略是企业战略中最高层次的战略。
•公司战略主要包括任务目标、发展领域、资源配置、组织模式、发展规模、投资决策等。
•主要内容：确定企业的使命和目标体系，建立和管理高业绩的整体业务组合，决定核心业务。
加强的业务、新业务卜管理重点、权利中心、重要政策剥离的业务.(2)经营单位战略(事业部战略、竞争战略、komhuomhzjam)•它是在公司的战略指导下，指导和管理具体经营单位如事业部、子公司、SBU的计划和行动，为企业的整体目标服务的战略。
• Strategic Business Unit SBU 战略经营单位・是大型企业内部的单位。
•重点强调公司的产品和服务在某个产业或事业部所处的细分市场上竞争地位的提高。
(包括竞争战略和合作战略)(3)职能战略•它是企业内主要职能部门(营销、研发、热力资源等)的短期战略计划，他们通过最大化资源。
・产品及业务单一的小型企业•按照总体战略或业务战略对企业内各方面职能活动进行的谋划。
•该战略的重点是考虑如何建立和培育能力，为公司和事业部增强竞争优势。
(4)区别①公司战略主耍强调两个方面的问题：一“我们应该做什么业务”；二“我们怎样去管理这些业务”；②经营战略主要研究产品和服务在市场上的竞争问题；③职能战略重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。
1.2战略管理概述通过努力做到与预算相符，寻求更好运营控制； 通过预测下--年度后的情况，寻求更有效成长规划; 通过战略思考，寻求市场和竞争作为更快反应； 管理所有资源，寻求竞争优势，取得未來成功。
•企业高层管理者确定企业使命、分析战略环境、设立企业战略目标、保证目标的正确落实 并使企业使命得以最终实现的动态过程。
一一斯坦纳・大体可以分为战略计划和战略实施两个阶段。
・五大战略定位:业务定位、模式定位、空间定位、速度定位、规模定位 •战略管理是基于战略问题。
・变革什么？朝什么方向变革？变革到什么程度？ •战略管理不是静态的，一次性的管理，而是一种循环的，往复性的动态管理过程。
・特点：① 战略管理是关于企业整体的管理；② 战略管理需要管理和改变企业与外部的关系；③ 战略管理具有很大的不确定性和模糊性；④ 战略管理涉及企业的变革。
・任务:可做：机会 能做：实力 敢做：魄力该做：约束 想做：偏好 拟做：战略・五项基本活动：构想战略愿景与使命-＞设定目标-＞形成战略-＞实施战略-＞评价与控制 •过程战畋分析〜战呛决策〜战略实斑与控制•步骤:确定组织当前的使命目标和战略一重新评价组织使命和目标一制定战略一实施战略 f 评价战略・战略管理模型外部坏境分析 制定评价和 制定政策和 配置资源愿景与使命陈述 ------- 1 ------- 建立长期H 标一 选择战略 一 确定年度H 标 一 内部环境分析度量评价业绩 战略分析 ---------------------- 战略决策 ----------------------- 实施与控制■战略决策方血障碍① 多目标干扰理性战略规划；② 规划焦点从结果导向转化为资源导向；③ 组织内部关系复杂化。
•战略实施和控制阶段1. 3战略管理者・主要是董事会和高层经理一、演进(1) 财务规划阶段 (2) 长期规划阶段 (3) 战略规划阶段 (4) 战略管理阶段二、概念1.4战略管理理论的发展2外部环境分析2.1外部环境分析概述・战略环境包括外部环境和内部环境（内部条件）（1）外部环境：宏观环境、行业环境、竞争环境PEST分析波特五力分析（2）内部环境：优、劣、机、威SWOT分析2.2宏观环境分析一、宏观环境分析・又称为一般环境分析，对不同企业都产生不同影响的共同因素。
•特征:①波动性、②变化不受单个企业控制、③不同企业影响不同、④间接性二、P EST分析（1）P政治法律环境（法律法规）（2）E经济环境（宏观和微观：经济增2、货币政策、利率、汇率）（3）S社会文化自然环境（人口、地理、教育、生活方式）（4）T技术环境（与企业直接相关的技术手段：技术变革速度、产品生命周期、新技术）2.3行业环境分析一、什么是行业•由于产品类似而相互竞争、满足同类的购物需求的一组企业。
或者说服务相似客户，满足相似客户需求，使用相似技术的一组公司。
（1）行业吸引力分析•是指该行业的销售利润率或该行业的销售额的增长率。
•一般来讲，如果一个行业的销售利润率处于该国或该地区各行业平均利润率水平以上，可以认为该企业具有吸引力，反之亦反。
（2）行业主要经济特征分析从战略角度分析行业要回答6个问题：①行业的主要经济特性是什么？②行业有没有吸引力？盈利前景如何？③行业变革的驱动因素？影响力如何？④行业竞争的结构如何？⑤市场集中度如何？⑥行业内关键成功因素（KFS）有哪些？二、行业竞争结构分析・行业变革的启动因素三、波特五力分析（1）潜在进入者的威胁•潜在进入者：新进入者，进入本行业可以产生明显的相同效应的企业。
•进入壁垒（产业外的企业进入本产业时所必须付出各种代价。
）①进入壁垒的构成要素1 •规模经济・随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产品特征。
•正比：产业的最低有效规模越高，进入障碍越大•规模投入一技术升级一收入增加一规模效益•规模和效益之I'可并不是简单被等号连接的2.差异化程度•正比：差役化程度越大，进入壁垒越大3.转换成本•指顾客为更换供应商必须付出的额外费用，强化企业与顾客的联系•转换成本是一种十分有效的竞争武器一一维护好企业与客户的联系4.技术障碍•专利技术、专有技术、学习曲线5.对销售渠道的控制6.政策与法律7.预想的报复②在下列情况下，新进入者带来的威胁就会增强：1•进入壁垒低，合格的进入者很多；2.现有公司不能或不愿意进行激烈的反抗抵御进入者。
行业的潜在利润诱人（2）替代品的威胁①决定替代的因素1 •相对价值价格比（RVP）•给被替代的产品或服务设定了一个价格上限2.转换成本•转换成本越高，越可以减缓替代过程3.顾客的替代欲望（替代倾向）•顾客需求的变化（识别：列出替代清单、产品价值、性能）②在下列情况下，替代品带来的威胁就会增强：1.替代产品容易获得且定价具有诱惑力；2.转换成本低；3.替代产品具有更多的特色。
（3）现有竞争者Z间的竞争①影响竞争强度的因素•竞争者数量、行业增长速度、产品或服务的特征、固定成本的多寡、退出壁垒的高度、竞争者的多样性等②行业退出壁垒•波特：五项产业退出保障1.专业性资产；2.退出产业的确定成本；3.战略牵连；4.感情障碍；5.政府与社会的约束。
（4）买方的讨价还价能力①行业内企业产品同质性程度越高，其能力越强；②买方对价格的敏感度越高，其能力越强；③行业产品成本信息越对称，其能力越强；④买方行业与供应商行业的集中度；⑤买方采购量越大，其能力越强；⑥买方的转换成本，成本越高，其能力越低；⑦买方后向一体化的可能性越大，其能力越强。
（5）供应商的讨价还价能力①供应商的行业集中度；②替代品的行业的发展；③采购量的大小；④被采购物的重要性；⑤前向一体化可能性的大小。
2.4竞争者环境分析一、战略集团分析（1）概念•又叫战略群组、战略群体、属于次行业范畴，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
（2）特征①数量有限、②战略群相同、③移动壁垒（3）划分战略集团的因素①营销方面：产品品种数、地理覆盖、市场区段、销售区段、品牌数、推销能力②生产技术：产品质量、领先&跟随、R&D③财务会计：定价、成本、财务能力（升幅水平）④管理战略：纵向一体化能力、所有制结构、公共关系、组织的规模（4）战略集团内竞争和组间竞争•组间竞争：市场相互依赖程度或目标服务的重要程度①决定战略集团之间竞争强度的因素1.市场相互依赖程度或目标客户的相互重叠程度；2.数量以及他们的相对规模；3.建立的产品差异化；4.战略集团间的离散度。
②移动壁垒（障碍）战略群组问，企业从一个群组移向另一个群组。
③战略分组与企业战略・企业的战略选择——可考虑的战略方向包插1.巩固企业在所处战略群组中的地位；2.向另一个市场地位更有利的战略群组发展；3.创造一个新的战略群组。