一、名词解释1.愿景：对企业未来可能的和人们所希望达到的状态、愿意看到的景象的一种设想，是对未来乐观而又充满希望的表述。
2.使命：组织或个体基于其价值观对社会和利益相关者应承担的责任，它揭示组织或个体存在的根本理由。
3.企业社会责任：在市场经济体制下，企业除了为股东尽追求利润的责任外，也应该考虑相关利益者各方的利益。
4.价值链：企业的价值创造是通过一系列为生产最终产品或服务所进行的增加价值的活动来实现的，这些包括设计、生产、营销、交货等在内的一连串的活动，同对产品起辅助作用的各种活动一起，共同构成企业的价值链。
5.低成本战略：亦称成本领先战略，是指企业通过在内部加强成本控制，在较长时间内保持企业产品成本处于同行业的领先水平，并以低成本作为向价格敏感客户提供产品和服务的主要竞争手段，使自己在激烈的市场竞争中保持优势，获得高于平均利润水平的战略。
6.差异化战略：又称差别化战略，指企业为了使产品有别于竞争对手而突出一种或数种特征，借此胜过竞争对手的一种战略，其核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
7.聚焦战略：指企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，把自己生产和经营活动集中在某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场的战略。
又称重点集中战略、集中化战略、专一经营战略或小市场战略8.电子商务战略：企业充分利用信息化技术和互联网提供的条件，以电子商务手段，通过在价值链上增加价值，缩减成本，改进业务活动效率，创造商机，以提高企业盈利能力和竞争能力的战略。
9.互联网＋：指以互联网为主的一整套信息技术，包括移动互联网、云计算、大数据、物联网等在经济、社会、生活各部门的扩散和应用过程。
10.平衡计分卡：以信息为基础，系统考虑企业业绩驱动因素，以多维度平衡指标进行评价的一种业绩评价指标体系。
11.S WOT分析：12.企业能力：企业能够将其资源加以整合以完成预期任务和目标的作用力，或在更宽泛意义上，将资源转化为社会财富的作用力。
二、简答1.战略的构成要素（安索夫4P）安索夫在《企业战略》中提出，企业战略由四个要素组成经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用。
1)经营范围是企业从事生产经营的领域；2)资源配置是企业对所拥有的资源和技能进行配置、整合的能力与方式。
3)竞争优势是企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上形成的优于竞争对手的竞争地位；4)协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。
2.明茨伯格5P(战略是什么)1)战略是一种定位(position)，指企业在所在行业内给自己界定一个合理的位置。
2)战略是一种观念(perspective)，战略是一种抽象的意识和精神的产物。
3)战略是一种计谋(ploy)，是针对产业内的主要竞争者而言的。
4)战略是一种计划(plan)，强调事先的谋划和设计。
5)战略是一种模式(pattern)，不是例行程序，而是一种不断探索的过程和不断试错的结果。
3.战略管理者的任务战略决策(高层)、变革管理(高层)、资源配置(中高层)、应急处理、运营管理4.宏观环境分析的步骤宏观环境分析涉及扫描、监视、预测、评价四个步骤，其中：1)扫描：发现环境变化及其趋势的早期信号2)监视：通过对环境变化及其趋势的持续观察明确变化的意义3)预测：根据所监视到的变化预期未来发展结果4)评价：明确环境变化及其趋势对战略管理的重要性与时效性。
5.外部环境分析的目的和意义1)目的：外部环境分析的目的，就是明确我们可以做什么。
具体而言，就是通过对外部环境的分析，明确客观条件允许做什么，可以利用客观条件做什么。
2)意义：通过对宏观环境的洞察，了解社会发展趋势；通过对行业现状的判断，预测行业未来的发展态势；通过对产业结构的分析，掌握产业当前的竞争局势。
分析外部环境用以把握和利用关键机会，回避或减轻重大威胁。
6.价值链分析的意义1)从企业观点来看，价值链分析可以使企业管理人员更好地理解企业的资源和能力，更好地把握企业显在和潜在的困难或问题。
2)从行业的角度来看，通过价值链分析可以更好地理解本企业相对于关键客户和供应商的竞争位置。
7.知识资源与物质资源的区别1)物质资源具有（相对）稀缺性和有限性，知识资源具有丰富性和无限性2)物质资源具有强烈的排他性，知识资源不排他，可以共享。
3)物质资源在运动、交换、变化过程中通常只发生价值形态的转移，知识资源不仅有价值形态的转移，还会发生增值。
4)物质资源投入产出关系是清晰的、确定的、可以预见的，知识资源投入产出关系不清晰，具有模糊性和不确定性。
5)物质资源的重置成本或边际成本很高，知识资源的重置成本或边际成本几乎为零。
6)物质资源会发生损耗、折旧、效用递减，直至消耗殆尽、废弃或自行衰亡，一般不会再生；知识资源不会损耗，可以多次使用，重复交易，效用增加，不会自行消亡。
7)物质资源使用过程中或多或少会对自然环境和生态造成破坏，知识资源则不会破坏自然环境和生态。
8)物质资源加工形成的产品，通常只能实现某种功能或效用，具有使用价值。
而知识资源更多产生精神价值或观念价值，提升使用者的品位和情趣。
8.企业核心能力的特点1)价值性，核心能力必须对用户看重的价值起重要作用，能为用户提供根本性好处和消费者剩余。
2)难以模仿性，如果企业核心能力很容易被竞争对手模仿，或通过努力可以很快建立，那么这种资源或能力就可很快在竞争企业中传播开来，很难给企业提供持久的竞争优势。
3)独特性，一种资源或一项能力要成为核心能力，必须是独特的、稀缺的，即没有被当前和潜在的竞争对手所拥有而为企业独有。
4)难以替代性，这种资源或能力如果是可以用其他资源和能力替代，就不能称为核心能力。
5)可延展性，核心竞争能力必须是整个公司业务的基础，能够不断推衍出一系列其他产品和服务，能够在创新多元化战略中实现范围经济。
9.水平一体化带来的优势1)规模经济，水平一体化通过收购同类企业达到规模扩张，可以使企业获取充分的规模经济，从而大大降低成本，取得竞争优势。
2)跨越式发展，通过水平一体化这种外延式（非线性）发展战略，企业可以较容易而迅速实现超常规、跨越式发展。
3)通过收购往往可以获取被收购企业的技术专利、品牌名称等无形资产。
4)降低竞争强度，通过实施水平一体化，可以减少竞争对手的数量，降低产产业内相互竞争的程度，为企业进一步发展创造一个良好的产业环境。
10.垂直一体化的优势1)可控性，即确保供给和需求。
垂直一体化确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个产品输出的渠道。
2)经济性，如果产量足以达到有效的规模经济，则通常的垂直一体化战略是在联合生产、销售、采购、控制和其他经济领域内实现经济性。
3)稳定性，企业内部，上游与下游生产单位都知道它们的供应和输出关系是稳定的因而能够建立起彼此交往的更有效的专业化程式，大大提高了企业的整体效率。
4)防卫性，如果竞争者是垂直一体化企业，那么一体化就具有防御意义5)机会性，在某些情况下，垂直一体化的一个潜在利益是提供了进一步熟悉上游或下游事业相关技术的机会。
11.全球化战略实施的条件1)空间扁平化，广泛使用发达便捷的交通和通讯工具，使人们几乎感受不到距离的存在2)贸易自由化，各国国民经济之间彼此开放，取消歧视，，拆除各种藩篱，形成互相联系，共生共荣的有机整体。
3)商务电子化，电子商务不受时空限制，没有任何地理障碍，可以全天候，全时空，不间断地开展业务，并能迅速采集顾客购买意向，信息沟通也更充分。
4)生产社会化，5)经营虚拟化，虚拟经营使企业将有限的资源集中在附加价值高的功能上，而将附加价值低的功能虚拟化。
三、论述1.并购后整合的表现形式并购后的整合可以分为有形整合和无形整合两种。
1)有形整合包括：经营战略整合、人力资源整合、组织与制度整合、资产债务整合、财务整合。
2)无形整合主要指文化整合。
2.并购的动因1)降低进入壁垒和发展风险2)发挥协同效应3)促进跨国发展4)实现快速扩张5)加强市场控制力6)获取关键技术和重要人才7)追求代理成就8)降低交易费用9)发掘利用目标公司的潜在价值10)避税3.如何实施差异化战略1)研究顾客，企业首先应该仔细研究客户的需求和偏好，了解他们认为重要的、认为有价值和愿意支付的。
然后，确保产品或服务包含特定的客户想要得到的属性，或者开发某种独特的能力来满足客户的需求，力争客户利益最大化。
2)研究竞争对手，企业应密切注视竞争对手的一举一动和产业中的各种变化，努力把自身产品的属性与竞争对手明显区分开来。
3)清晰直白分向客户传递产品的价值和特色，企业要通过多渠道、多途径的营销手段，清晰直白地向客户传递产品特色，强调自己的产品与竞争对手相比的卓然之处，大张旗鼓地宣传自身产品差别化的价值。
4)不要过度差异化，过度差异化可能导致成本过高，成本过高又将导致大多数购买者难以承受产品的价格，企业也就难以盈利。
5)集中稀缺资源于关键性的经营职能，企业应事先确定提高市场占有率及盈利能力最成功、最关键的因素，然后将资源重新分配，重点布局，把关键职能做透，形成主推力量，以实现纲举目张。
6)创新思维，本质上，差异化就是创新，在创新中创新思维至关重要。
7)持续差异化，通过多次、不断地差异化，使自身产品始终与众不同，从而获得竞争优势。
提高一次性差异化的模仿难度是差异化的成果能在较长的时间内得以保留。
8)加强组织工作和环境建设，提升员工创造性的激励体制和管理体制，提供宜人的环境和工作氛围，高度重视企业文化建设等。
4.如何实施多元化战略成功实施多元化经营战略需要具备一定的条件，应综合考虑一下因素企业规模和实力，多元化经营战略通常是大型企业的一种选择。
主业市场需求增长情况。
主业市场的集中度。
关联度。
充分考虑上述因素的同时，以下要点也值得高度重视。
选择多元化的路径。
把握进入新领域的关键要素。
建立战略协同。
由广而泛转向专而精铸造核心能力：多元化经营的不二法门。
5.互联网＋的要义和本质6.成功实施虚拟经营时要注意的问题1)不为我所有，但为我所用2)掌握关键性资源3)保护知识产权4)平衡价值链的各个环节5)突出互补性6)广泛采用信息技术7)强化核心竞争优势8)充分释放无形资产的能量7.如何建立战略联盟明确联盟意图。
企业在联合与合作之前，首先要明确建立联盟的战略意图，并据此来寻找或接受能帮助实现战略意图、弥补战略缺口的合作伙伴。
选择合作伙伴。
组建战略联盟一定要慎重选择合作伙伴，一个合适的联盟好伙伴能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识，能分担风险，能带来进入新市场的机会等。
联盟设计。
联盟谈判。
联盟实施和风险控制。
经营运作的有效性。
控制权问题。
同业竞争问题。
四、案例京东战略联盟案例斗鱼直播案例。