产品与产品组合案例【篇一：产品与产品组合案例】(三)华龙方便面组合策略分析华龙目前拥有方便面、调味品、饼业、面粉、彩页、纸品等六大产品线，也就是其为6。

方便面是华龙的主要产品线，在这里，我们也主要研究方便面的产品组合。

1、华龙的方便面产品组合非常丰富，其产品线的长度、深度和密度都达到了比较合理的水平。

它共有17种产品系列，十几种产品口味，上百种。

其合理的产品组合，使企业充分利用了现有资源，发掘现有生产潜力，更广泛地满足了市场的各种需求，占有了更宽的市场面。

华龙丰富的产品组合有力地推动了其产品的销售，有力地促进了华龙成为方便面行业老二的地位的形成。

2、华龙面在产品组合上的成功经验：阶段产品策略根据企业不同的发展阶段，适时地推出适合市场的产品。

①在发展初期将目标市场定位于河北省及周边几个省的。

由于农村市场本身受经济发展水平的制约，不可能接受高价位的产品，华龙非常清楚这一点，一开始就推出适合农村市场的“大众面”系列，该系列产品由于其超低的价位，一下子为华龙打开了进入农村市场的门槛，随后“大众面”系列红遍大江南北，抢占了大部分低端市场。

②在企业发展几年后，华龙积聚了更大的资本和更足的市场经验，又推出了面向全国其他市场的大众面的中高档系列：如中档的“小康家庭”、“大众三代” ，高档的“红红红”等。

华龙由此打开了过大北方农村市场。

1999年，华龙产值达到9亿元人民币。

这是华龙根据市场发展需要和企业自身状况而推出的又一阶段性产品策略，同样取得了成功。

③从2000年开始，华龙的发展更为迅速，它也开始逐渐丰富自己的产品系列，面向全国不同市场又开发出了十几个产品品种，几十种。

2001年，华龙的猛赠到19亿元。

这个时候，华龙主要抢占的仍然是中低档面市场。

④2002年起，华龙开始走高档面路线，开发出第一个高档面品牌――“”。

华龙开始大力开发城市市场中的中高价位市场，此举在如北京、上海等大城市大获成功。

区域产品策略华龙从2001年开始推行区域品牌战略，针对不同地域的消费者推出不同口味和不同品牌的系列新品。

①华龙的产品策略和是：不同区域推广不同产品；少做全国品牌，多做区域品牌。

②作为一个后起挑战者，华龙在开始时选择了在中低端大众市场，考虑到中国市场营销环境的差异性很大，地域不同，则市场不同、文化不同、价值观不同、生活形态也大不同。

因此，华龙想最大限度挖掘区域市场，制定了区域产品策略，因地制宜，各个击破，最大程度地分割当地市场。

如华龙针对中原河南大省开发出“六丁目”，针对东三省有“东三福”，针对山东大省有“金华龙”等等，与此同时还创作出区域广告诉求（见上表一）。

③华龙推行区域产品策略——实际上创建了一条研究区域市场、了解区域文化、推行区域营销、运作区域品牌、创作区域广告的思路。

④之后它又开始推行区域品牌战略，针对不同地域的消费者推出不同口味和不同品牌的系列新品。

如针对回族的“清真”系列、针对东三省的“可劲造”系列等产品。

市场细分的产品策略市场细分是企业常用的一种市场方法。

通过，企业可确定顾客群对产品差异或对变量的不同反应，其最终目的是确定为企业提供最大潜在利润的消费群体，从而推出相应的产品。

华龙就是进行的高手。

，并且取得了巨大成功。

①华龙根据推出不同产品，如在河南推出“六丁目”，在山东推出“金华龙”，在东北推出“可劲造”。

②华龙根据地理属性推出不同当次的产品，如在城市和农村推出的产品有别。

③华龙根据经济发达程度推出不同产品。

如在经济发达的北京推广目前最高档的“今麦郎”桶面、碗面。

④华龙根据年龄因素推出适合少年儿童的a－干脆面系列；适合中老年人的“煮着吃”系列；⑤华龙为感谢消费者推出的“甲一麦”系列；为回报农民兄弟推出的“农家兄弟”系列；华龙十分注重市场细分，且不仅是依靠一种模式。

它尝试各种不同的细分变量或变量组合，找到了同对手竞争、扩大消费群体、促进销售的新渠道。

高中低的产品组合策略从上图可以看出，华龙面的产品组合是一个高中低相结合的的产品组合形式。

而低档面仍占据着其市场销量的大部分份额。

①全国市场整体上的高中低档产品组合策略。

既有低档的大众系列，又有中档的甲一麦，也有高档的今麦郎。

②不同区域的高中低档产品策略。

如在方便面竞争非常激烈的河南市场一直主推的就是超低价位的六丁目系列。

“六丁目”主打口号就是“不跪（贵）”。

这是华龙为了和河南市场众多方便面竞争而开发出来的一种产品，它的零售价只有0.4元/包（给0.24元/包）。

同时，华龙将工厂设在河南许昌，因此让河南很多方便面品牌日子非常难过。

而在全国其他市场如东北在继“东三福”之后投放中档的“可劲造”系列，在大城市投放“今麦郎”系列。

③同一区域的高中低档面组合，开发不同的市场。

如在东北、山东等地都推出高、中、低三个不同档次、三中不同价位（见表）的产品，以满足不同消费者对产品的需要。

创新产品策略每一个产品都有其生命发展的周期。

华龙是一个新产品开发的专家。

它十分注意开发新的产品和发展新的产品系列，从而来满足市场不断变化发展的需要。

①华龙在产品规格和口味上不断进行创新。

从50g一直到130g,华龙在10年的时间里总共开发了几十种产品规格。

开发出了如翡翠鲜虾、香辣牛肉、烤肉味道等十余种新型口味。

②华龙在产品形状和包装上进行大胆创新。

如推出面饼为圆行的“以圆面”系列；“弹得好，弹得妙。

弹得味道呱呱叫”弹面系列。

封面上体现新潮、时尚、酷的“a小孩”系列等等。

③产品概念上的创新。

如华龙创造出适合中老年人的“煮着吃”的概念，煮着吃就是非油炸方便面，只能煮着吃，非常适合中老年的需要。

①是华龙重要的产品策略。

每一个系列产品都有其跟进的“后代”产品。

如在推出六丁目之后，又推出六丁目108，六丁目120，超级六丁目；在推出金华龙之后，又推出金华龙108，金华龙120；在推出东三福之后，又推出东三福120，东三福130；②不仅有产品本身的延伸，而且有同一市场也注意对进行的延伸。

在东北三省推出“东三福”系列之后，又推出“可劲造”系列。

总之，华龙面的产品组合策略是比较成功的，值得我们认真分析和思考，有些方面也许还可以值得借鉴，值得推广和运用。

[] 参考文献张立森.从108到--华龙面产品组合策略分析[j].农产品市场周刊,2005,(1)【篇二：产品与产品组合案例】中国市场总监案例研究报告精选（一）题目：金字塔产品营销组合战略案例分析姓名：张文宇中国市场总监上海交大（1）班所在任职单位：上海雷允上药业药品销售分公司中国市场总监上海交通大学学员优秀案例报告金字塔产品营销组合战略案例分析张文宇上海雷允上药业药品销售分公司摘要：本文主要介绍了上海 abc 药业股份公司,采用金字塔产品营销组合战略, 实现企业超常规发展的案例。

他们具体做法就是在企业内充分发挥多产品经营的优势，追求规模经济和利润最大化的有机统一。

对不同产品和品牌实施分层经营，分类聚焦，在产品生命周期的指导下，使产品不断在企业内获得相对应的盈利模式。

abc 药业利用金字塔产品营销组合战略模型，把企业能力和外部环境有机统一在一起，通过一定的财务模型和明确的塔基、塔腰、塔尖定义，将企业的产品和品牌分布在不同层面，在市场容量、市场竞争度、行业标准，产业结构的综合考评下对产品进行筛选，构筑起企业的金字塔产品营销组合，在追求利润的时候获得稳定的基础，创造最大的综合规模效益。

关键词：金字塔产品营销组合多产品经营中国市场总监上海交通大学学员优秀案例报告 1.1中药的环境与竞争态势分析 1.1.1中药国际背景及国际化swot 分析....................................................................... 1.1.2市场区间分析1.1.3中药行业背景： 1.2上海中药企业发展战略选择 101.2.1 上海中药的特点 101.2.2 上海中药企业现状 102.关于上海abc 药业股份有限公司.................................................... 12 2.1 abc 药业的主要优势 132.2 abc 药业主要劣势公司设想........................................................................................................ ......14 3.1 大品种战略........................................................................................................ ............. 14 3.2 品牌经营战略 164.1 金字塔营销组合战略 164.2 实战效果 18中国市场总监上海交通大学学员优秀案例报告 19参考文献 21中国市场总监上海交通大学学员优秀案例报告 2000年11 月的一个周末的深夜，在上海外滩旁的某高级写字楼内，上海abc 药业股份有限公司（下简称abc 药业）的总经理特别办公会议还迟迟没有结束。

这天会议的议题只有一个，就是讨论如何完成董事会下达的“打造中国中药航母，三年实现海外上市”的战略目标。

围绕着今后三年的营销战略，以生产总监为代表的“以产促销”派和以营销总监为代表的“以销定产”派发生的激烈的意见冲撞。

而财务总监则摇摆于“以产促销”派的自产品种高额利润说，和“以销定产” 派的通过加强代理，拉动自产品种，扩大市场份额，带来巨大现金流的理论之中。

作为公司总经理的涂总，虽然觉得二方面都有一定的道理，但一时却很难说服任何任何一方。

涂总深深明白，这样的分歧决不是由于二人的职位不同而引起的，更深层次的原因在于双方都必须认真领会董事会的精神，这不仅仅是产与销的问题，而是整个公司必须彻底反思十多年来一直奉行的“年年有进步，年年迈小步”的求稳不求快的战略模式，必须制定全新的营销战略，才能实现超常规的发展，完成董事会下达的任务。

因此，涂总宣布今天的会议暂时休会，并要求公司发展规划部和市场部再次听取公司董事会意见后，对公司的现状和市场的走势进行全面的客观分析，将分析结果报给各位总监，同时要求二位总监在听取汇报后，再次提出公司的整体营销发展战略并形成书面意见，再次讨论，时间就定在下个周末。

1.行业与市场背景目前，中国中药企业共同面临着竞争度高、药材资源有限、产品生命周期长、规模相对较小等不利因素，特别是药材资源的有限直接制约着各企业的规模化发展过程。

首先，让我们从整个中药行业背景的swot 分析和stp 研究入手，先对整个行业的背景了解一下。

1.1 中药的环境与竞争态势分析 1.1.1 中药国际背景及国际化swot分析 1、优势分析（strength analysis）中药在我国的生产和使用源远流长，素有四气五味、升降沉浮、加工炮制等特点。