富士康案例分析报告1
目录
一、案例背景介绍....................................................................... 错误！未定义书签。
二、企业现状分析....................................................................... 错误！未定义书签。
三、问题诊断分析....................................................................... 错误！未定义书签。
四、备选方案考虑....................................................................... 错误！未定义书签。
五、方案决策选择....................................................................... 错误！未定义书签。
一、案例背景介绍
（一）关于富士康
富士康在台湾地区被称为鸿海集团，创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。
1988年投资中国大陆，专业生产6C 产品及半导体设备的高新科技集团，也是全球第一大代工厂商，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。
多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商，“全方位成本优势”包括全球最优化的
速度、质量、工程服务、弹性、成本及客户附加值。
（二）关于OEM
OEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。
之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。
OEM是全球经济一体化产业分工日趋细化的产物，它能为企业把精力和财力放在创新能力方面的投入，尽可能地减少在固定资产方面的投入。
中国OEM工厂的市场绝大部分在海外，随着劳动力成本优势的下降、行业生产规模的扩大，这类企业都普遍面临利润率下降、发展速度减缓等问题。
这类企业在思考和尝试战略发展时，也潜伏着几个亟待引起高度重视的不良症状。
规模扩张并没能提高在产业链里的地位，而且还会造成对市场环节的进一步依赖，地位可能会更加被动。
加工出口型企业长期依靠劳动力价格优势，不重视高效的生产组织、物流系统改善以及工艺创新等能力的培养，劳动力价格是企业成功的要素，也反过来成为企业进一步发展的瓶颈。
出口导向型企业长期采用出口代理，荒废了自身的市场功能，而市场功能的形成更是需要很长的时间。
另外还面临着反倾销及品牌缺失的困扰。
（三）关于N连跳
正是OEM生产方式的弊端，对企业的管理能力、成本控制能力要求极高。
富士康素以管理严格著称，管理风格几乎不近人
情，在苛刻的管理方式、员工阶层发生巨大转变等的情况下，员工的心理防线极易崩溃，产生举世瞩目的N连跳，
富士康处理日益上升的人力成本、紧张的劳资关系，更重要的是富士康未来的发展该何去何从。
（四）关于郭台铭
出身贫寒，毕业于中国海事专科学校；年轻时白手起家，历经艰难困苦一步步建立自己的鸿海帝国，并逐步建立起来自己一套的经营理念和管理哲学。
他具有鲜明的性格特点：坚强自信、勇于冒险、严于律己、居安思危、注意细节、沉稳低调。
二、企业现状分析
（一）企业经营现状
1、核心业务
富士康科技集团自创出全球独门的电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务eCMMS商业模式，提供客户囊括共同设计(JDSM)、共同开发(JDVM)、全球运筹及售后服务等之全球最具竞争力的一次购足整体解决方案。
集团多年来致力于研发创新，以核心技术为中心，包括：纳米技术、绿色制程技术、平面显示器技术、无线通讯技术、精密模具技术、服务器技术、光电/ 光通讯技术材料与应用技术及网络技术等。
截止2009年底，集团共申请专利72700项，核准专利32820项。
2、经济效益
随着劳动力成本优势的下降、行业生产规模的扩大，OEM 类企业都普遍面临利润率下降、发展速度减缓等问题，富士康也不可以避免。
同业竞争加剧，导致智能手机的代工业务越来越不红火，富士康的日子变得异加不好过。
特别是“N连跳”事件后，富士康进行全面加薪，成本上升对业绩产生了一定影响，集团出现了亏损。
3、改进尝试
一是强化内部管理：受“N连跳”事件影响，富士康进行了全面调薪，将一线员工的每月底薪调至2000元，一定程度上加强了工人稳定性。
二是大力实施内迁计划：富士康科技集团正逐步从深圳撤离，大规模迁往内地。
它已经在廊坊投建了几条生产线，富士康将在武汉高新区内开工建设约６０万平方米的新厂房，新生产线将于明年４月投产。
三是推行多元化经营：富士康已经意识到，必须从单一的代工模式走出来。
富士康尝试了入主赛博数码广场，但最终失败。
最近，又与麦德龙合作，推出消费电子零售卖场“万得城”零售品牌。
（二）企业管理特点
富士康的管理理念为：四流人才、三流管理、二流设备、一
流客户。
1、推行军事化管理模式
曾在军队服役的郭台铭，将军队的强硬作风引入了企业，富士康在大陆工厂采取层级制、军事化管理，重视纪律，讲究“独裁为公”，对中层奖罚分明。
富士康现行管理模式对科学管理的运用仅仅局限于一些具体措施层面，而没有深入触及其管理哲学。
例如，工作的标准动作已被固定，工人只是从事执行职能；一线管理人员素质不高，管理方式一般可概括为四个字“简单粗暴”，仅仅注重最终结果，而不考虑其过程以及为员工提供支持性环境。
2、存在单一人员结构
富士康在大陆员工有75万人，人员结构以80、90后为主，75%员工只有中专左右学历。
新生代员工在适应社会、处理情感问题方面缺少经验，他们受到过更多的教育，对城市文化有更多了解，对自身发展有更多的要求，新生代员工的思想情绪和心理需求要求企业进行一场全面的心理革命。
3、实行差异选拔制度
由于富士康整个价值链中只有制造环节放在大陆，郭台铭提出以“台干主外、内干主内”的分工合作模式。
但事实上，富士康一个天然的体制问题是同工不同酬，“陆干”得不到大力提拔，不论是层级还是薪酬，“台干”与“陆干”都存在很大差异。
同时，近年来一些曾被富士康引以为傲的人才激励政策也逐渐消逝，人才在流失。
4、客户干预企业管理
客户对富士康等代工企业的流程非常了解，在核算代工成本构成时，大多只按照当地的最低工资标准来核算人工成本。
与客户签订的保密协议，要求企业不得不建立泛化的保密制度，将产品保密协议推衍到整个公司的各个角落。
此外，苹果通过其强势话语权，已经渗透到了代工企业内部，甚至包括高层人士任命。
三、问题诊断分析
富士康大陆工厂存在不少的问题，根据富士康目前所处的状况及已经做出的尝试，
我们认为，主要集中在以下两大方面：
（一）人力资源管理问题
1、军事化管理带来高压
虽然，以“快速反应”著称的富士康生产线，最需要的是机械、重复劳作，军事化的管理对于数十万名普通工人是有效的，但是过于强调军事化和执行效率，对于新一代员工是有很大缺陷的。
泛化的保密制度是企业出现严重人员管理后果的重要诱因。
2、分配制度存在缺陷
“台干”与“陆干”在层级和薪酬上都存在很大差异，很难把“本土化”落到实处。
富士康提出的“台干主外、内干主内”的分工合作模式，并没有起到很好的效果。
3、人才结构不尽合理
富士康的人力资源结构呈金字塔状，高层负责战略制定，中层负责分配和监督任务的实施与完成，底层员工面临高度分解的、专业化的、重复性很强的高强度劳动任务。
底层员工获得的利益微不足道，员工的诉求与企业的管理产生了矛盾。
另一方面，内部选拔也存在很大缺陷，能力变得不是最重要，“混”才是富士康生存的第一潜规则。
4、缺乏心理变革疏导
富士康大量员工是16-24岁左右的年轻人，缺乏适应社会、处理情感问题方面的经验，他们受到过更多的教育，对城市文化有更多了解，有更多的思想情绪和心理需求。
富士康对他们缺乏人文主义关怀，导致了“N连跳”的发生。
（二）战略转型问题
一方面，国际订单要求越来越严苛，从原料品牌、数量、损耗、型号，甚至供货商，都会做出严格要求，迫于竞争，富士康不得不凭借微弱的利润争取订单。
另一方面，代工制造行业前景黯淡，需要思考新的行业模式。
富士康已经意识到，必须从单一的代工模式走出来。
富士康尝试了入主赛博数码广场，但最终失败。
最近，又与麦德龙合作，推出消费电子零售卖场“万得城”零售品牌。
（三）紧急/重要性判断说明
上述两个问题，对于富士康来说都是重要的。
我们认为，比较两者，战略转型问题是本质。
首先，人力资源管理存在的问题很大部分是由企业目前的经营方式决定的，经营方式的转变才可
能根本解决人力资源管理的问题。
其次，富士康在人力资源管理上已经采取了一定的措施，例如全面加薪等，取得了一定的效果。
因此，我们将战略的转。