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因势而变 根据自己分管领域特点，关注未来发展，及时顺应变化做出调整
·收集信息、分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对战略调整提出建设性的意见和建议
·不断思考到行动与战略的一致性以及可能出现的问题，并采取行动减少风险
·及时调整内部的政策、流程和方法，以适应未来发展和外部变化的需要
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贯彻执行 始终使自己的决策与行动和集团的发展战略保持一致并贯彻执行
明。 • 指标分级行为描述是该项能力素质指标所指向的各种典型行为的归类与分层
级描述。它源于企业绩优人员的关键事件（这些事件出现在该类岗位的各类 典型活动中）提炼归纳并进行分层。如下图所示，从1级到3级逐级上升，行 为层级的上升代表了更高的绩效水平表现。
3. 因势而变 2. 贯彻执行 1. 理解战略
小结
素质模型不是……
素质模型
素质模型不是人才标准的全部
素质模型是“择优”的人才标准，在招聘甄选时应 结合“任职资格”（如学历、工作经验等）等其他 人才标准，一起使用。
素质模型不是测评工具
素质模型仅建立了人才标准（例如：标准重量）， 不能直接用于测评，需设计相应测评模型和工具实 现（例如：心理测验、结构化面试提纲）
素质模型不是一成不变的模型
素质模型的建立与企业的战略发展阶段有密切关联 ，因此，当企业的生存环境及战略发生了较大变化 时，对素质模型应进行重新审核和动态优化
小结
当企业有了素质模型这个人才标准， 也就意味着可以对人的能力素质进 行统一、准确和客观地衡量与评价， 而这一点是人才管理所有工作开展 的核心基础。
素质模型与人才发展研讨会
——理念、案例分享
目录
1.素质模型是什么？ 2.素质模型涵盖的内容有哪些？ 3.素质模型的应用价值？
4.素质模型是如何构建起来的？
素质模型是什么？
素质模优秀人才 的共性特征 应该是什么？
企业战略
对人才的倡导要求
企业文化
素质模型三大特点
目录
1.素质模型是什么？ 2.素质模型涵盖的内容有哪些？ 3.素质模型的应用价值？
素质模型
统一性
有效性
可衡量性
统一性
素质模型统一了企业的人才语言，对同类人员使用同 一套标准进行衡量。避免出现对于同一个人的评价出 现“公说公有理，婆说婆有理”的现象。
管理 能力
甲的理解 乙的理解 丙的理解
向东 向西 向后
有效性
素质模型
集合了高绩效人员的能力素质特征，它关注的是能够有效 区分高绩效人员和普通绩效人员的因素 —— 鉴别性能力 素质。它能清楚地告诉我们，在企业里的某类岗位上获取 优秀绩效所需具备的关键能力素质，这些能力素质往往是 深层的隐性因素，是处于能力素质冰山水面下的部分。
知识、技能
价值观、态度 自我形象
个性、品质 内驱力、社会动机
可衡量性
彼得·德鲁克曾说过：管理的起点是可衡量。素质模 型通过对能力素质的行为化描述，将原本抽象的处于 冰山水面下的能力素质变成可以实实在在进行观察和 评估的行为特征。
实干 求效
开拓 创新
经营 意识
知人 善任
100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40
·当完成了素质模型结构，以及各个 能力素质指标的定义、理解和分级行 为描述时，就相当于拥有了企业优秀 人才的“基因图谱”。 ·这个“图谱”可以很清楚地表明企 业优秀人才的能力素质结构，哪些能 力素质是天生的很难培养的，需要在 招聘选拔中予以把关的；哪些能力素 质是后天可以培养的，值得花力气培 养。这个“图谱”是后期进行能力素 质盘点、选拔、培养的重要基础。
目录
1.素质模型是什么？ 2.素质模型涵盖的内容有哪些？ 3.素质模型的应用价值？
4.素质模型是如何构建起来的？
素质模型涵盖的内容有哪些？
素质模型内容
素质模型结构
·核心职能 ·关键能力素质
素质指标结构
·素质指标定义 ·指标理解 ·行为分级描述
某公司素质模型结构示例
美世咨询为某航空公司建立的管理者素质模型
有效性 —— 寻找鉴别性能力素质
现实中，多数人力资源工作人 员往往把考察和培训重点放在 冰山水线以上的因素。但是这 些因素往往是工作岗位的入门 要求，而且它们的区分作用的 贬值速度很快
大量发现表明，真正对业绩产 生区分性影响的往往是水线下 方的因素(鉴别性能力素质)。 这些因素对工作业绩有稳定持 续的影响，业绩优秀的员工在 这些方面有超过平均水平的表 现
·明确描述集团战略对自己分管领域工作的要求
·向相关人员通过多种方式宣传集团愿景与战略
·根据集团的战略要求制定自己分管领域的长远目标、战略和计划
指标结构说明
• 如上表所示，每个能力素质指标都包含：指标定义、指标理解和指标分级行 为描述三大主体部分。
• 指标定义是该项能力素质指标指向的核心行为特征的简洁表达。 • 指标理解是对该项能力素质指标定义内涵中的需要强调的关键点进行着重说
·拟定自己分管领域的年度工作重点时，考虑是否对集团的战略与长远目标有利
·着眼于未来考虑，明确未来可能的机会和问题
·根据长远目标和战略安排日常工作，并不断审核其一致性
·根据已达成共识的战略目标，调整相关领域的资源（如：组织架构、人力资源、设备等），力求把握机会
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理解战略 准确理解集团发展战略并制定分管领域的子战略
素质模型结构示例
素质指标结构 —— 战略导向
指标定义：
深入理解并认同集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团 发展战略相一致。
指标理解：
·它表现为把日常工作中的行为与集团的远景和战略目标密切结合起来的意识与行为； ·它不仅强调对集团战略的清晰理解，更强调将集团的发展战略贯彻在具体的决策与行动中。
××集团高层管理干部领导力模型结构
如左图所示，素质模型结构是对优秀绩 效者应当具备的各项能力素质指标集合 的结构化表达。它的作用就像能力素质 的“地图”，帮助我们一目了然看到一 个管理者要达到高绩效应当努力的方向 和重点。
如左图示例，该结构图以圆环方式表达， 内圈指向党组管理干部的核心职能，外 圈则是为圆满完成相应核心职能所需的 关键能力素质。例如，定方向这个核心 职能，与之相对应是战略导向、着眼全 局、科学决策三项关键能力素质。