高 分 － 冒 险 性 － 外 向 ： 中分－顾虑性－中间状态：低 分 － 谨 慎 性 － 内 向 ：
冒险性
匹配度 20% 40% 60% 80% 100% 80% 60% 40% 20% 标准分 32 30 28 26 24 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2
比较喜欢冒险，喜欢承担 风险。更容易接受新鲜事 物，乐于从生活中寻找乐 趣，可能对不利后果不过 多考虑。
（一）BCP面试
• 面试面临的挑战
– 被试者的反测试能力越来越强 – 面试题目模式化 – 面试评价完全凭个人经验
面试题目的类型
题目
导入性问题 行为性问题 智能性问题 意愿性问题 情境性问题
目的
了解人选基本情况，创造融洽的交流环境 了解人选过去某种特定情境下的行为表现
样题
您到这里需要多长时间？ 住在哪里？ 您是如何成功的带领团队 高效工作的？
岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）
生产管理
投资管理
人力资源
技术研发
BEI访谈的流程与技巧
构建胜任力模型的实践流程
中小型企业“胜任之道”
• • • • • • • • 岗位 样本 表扬与控诉 深入挖掘：行为 行为归类 指标归纳 形成指标 行为画像
定义测评指标
• • • • • • 描述 个性化理解 行为化语言 可测性 可观察 可改变、可指导
• •
• •
需要改进
独自处理信息并作出决策。 对于负面信息信息提供者进行攻击。 ……………
某省移动公司胜任模型
素质指标分解技术
• 素质剖面
– 意识剖面 – 行为剖面
• 典型行为
– 并列关系 – 递进关系 – 组合关系
素质指标的结构
• • • • • • • • 指标名称 企业解释：站在企业的角度阐述指标意义 操作定义：用行为语言阐述指标的“做法” 素质剖面：可观察、可评价的行为指标 典型行为：表现行为指标的行为或动作 评价标准：每个行为指标的评价等级 测评方法：为指标寻找两种高效测评方法 提升途径：该素质指标如何才能提升
职责
核心与次要职责界定（对绩效结果形成直接影响）
对核心职责的具体任务分解
核心任务
流程 行为
完成具体任务的关键阶段分解
完成具体任务的每个关键阶段所需要展现的行为
能力模型与胜任力模型
• 能力模型
• 胜任力模型
绩效差异的视角
绩效差异：胜任的核心
确定岗位优异线—胜任素质模型
• 优秀员工具备的特点
针对相同的岗位而言，绩效 优异者与绩效一般者存在的 深层次的素质差异。 这些差异能够被观察、被指
小组讨论题目类型
无领导小组讨论的操作流程
讨论的测试过程
• 指导语（告知）
– 说明角色：角色与角色确认
– 说明任务：个人发言，集体讨论
– 时间要求：读题、答题、发言、讨论
– 说明规则：充分讨论后形成一致性意见
指导语的设计原则
• • • • • • 语言精炼 任务清晰 要求统一 减少影响 阐明角色 说明规则
举例（续）鼓励公开交流思想和知识
• • •
• •
有效性评分标准：（第三层次） 优秀
在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。 能够重新建立组织结构和管理系统 (如目标，奖励，团对组合)以支持业务沟通的需 要。 ………………
•
•
•
良好
建立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会、越级会议、员工扩大会议 等）。 经常与全公司人员分享相关业务信息（如策略、目标进展、竞争对手的活动等） ……………
（冒险性30－22）
（顾虑性21－10） 不太喜欢冒险，能够有选 择的接受新事物，有时会 一时兴起做出决定或采取 行动，更多时候是瞻前顾 后，考虑问题较周密、全 面。
（谨慎性9－1） 喜欢熟悉的、安全的和有 保障的生活或工作环境， 有时表现出平淡无奇，缺 乏新意。习惯安心于重复 地生活或工作方式。
情境题目的追问
• • • • • 你为什么会这么做？ 你这样做的原因是什么？ 你是如何考虑的？ 你这样做的道理是什么？ 你这样做出于什么样的想法？
面试题目设计
投射面试
• 尽可能地掩饰面试的真正目的，这是与其它面试
最大的区别。
• 使用表面效度低的问题，让被试者难以直接判断
考官真正要了解的内容。
投射面试题目范例
• 如果让你在画家与警察两个职业中进行选择，你会选择哪 个？为什么？
• 你如何评价原来的领导？他让你感觉很舒服的特点是什么？ 有哪些是你难以接受的？
• 你的哪些特点让你的同事感觉跟你共事很愉快？
面试的评价标准
面试中如何有效评价
基于胜任力的面试评价技巧
• 完整地了解每项胜任素质 • 深刻地掌握每项胜任素质的关键行为 • 完整地掌握题干与追问 • 对面试对象进行有效地引导 • 基于关键行为进行面试记录 • 判断面试对象的行为强度 • 对无法准确判断的行为要进行讨论
举例－鼓励公开交流思想和知识
• 定义：（第一层次）
• 营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大 家自由地表达自己的观点。
• 关键行为指标： （第二层次）
1. 经常向员工或其同事征求意见并分享信息 2. 鼓励他人发表不同的甚至反对的观点 3. 运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的 意见或不同的观点 4. 积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改 进 5. 能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反 馈意见。
行为面试题目结构
• 题干：
– 引起谈话的引子，制造挖掘信息的机会 – 关注点不是被试者讲述的事例，事例只是载体 – 关注被试者如何做的？为什么会这么做？
• 举例：请谈一件在你过去的经历中，你跟别人一起 完成的最出色的一件事情，可以吗？ • 举例：在你做班长期间，由你组织的最成功的一次 活动是什么？
测试指标：目标管理 题 干：你最近通过自己努力掌握的一项技能是什 么？
关键行为
目标敏感性 将目标进行有效转化
追问
你在什么情况下决定学习这项技能？
你计划如何实现这个目标？
将目标进行有效分解 根据对象解释目标 根据客观实际调整目 标 你跟谁分享过你的目标，你是如何阐述的？ 实施计划过程，你遇到了哪些突发状况吗？ 你是如何应对的？
导、被衡量，用行为的方式
表现出来。
企业素质辞典
用来区别优秀高层领导人的素质 用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力)
领导力素质模型
职级/管理通用素质模型
核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质） 职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）
客户服务 信息管理 外购物流 市场销售
• • • • 简单问题有玄机 简单问题的表象与实质 简单问题与测试标准的对应 简单问题也能准确评价被试者
面试技术革命
• B：行为面试
– 被试者过去的行为，是对未来绩效最好的预测 – 被试者在过去的经历中曾经发生的事情
• C ：情境面试
– 让被试者实地完成一项任务，是发现被试者是 否胜任工作最直接的方式。 – 被试者在特定情况下会如何完成任务
营销策划、公关人员、艺术家、探险家
管理者、律师、软件工程师、市场分析师、教授
出纳、会计、质检员、流水线操作工
事 决 策 的 指 标 操 作 化 策
• 专业人员使用的评分表 • 非专业人员使用的评分表 • 传统的评分表
测评指 标 评 分 表 设 计
基于测评指标的题目设计
指标 剖面
建立共同目标
面试练习
• 请设计考察应聘者“团队能力”与“大局 观”的面试题目。
无领导小组讨论的特点
• 团体测评方式（每次可测试5-7人） • 考官根据测试需要，设计被试团体讨论的题目，要求所 有的被试者就同一问题进行自由讨论，最终形成一致性 意见。 • 考官负责根据测试维度，对被试者在讨论过程中的表现
进行观察与记录并进行素质评价。
指导语（范例）
大家好，我们现在要开展的是一个团体测试项目，我们首先学习一下测试规则： 1、大家先用5分钟的时间看题，并以题目中给出的身份完成两个任务。 2、第一项任务是请您分析绿宝公司的情况，提出绿宝公司下一步的行动计划，大家看完 题后每个人用2分钟的时间发表自己的意见，大家要注意把握发言时间不能超时。 3、第二项任务是在大家都表达观点以后，请你们自己组织讨论，最终形成一致性意见， 拿出统一的行动方案，集体讨论的时间为30分钟。 4、在讨论的过程中所有的事项由小组成员自行决定，与考官无关，大家可以忽视考官的 存在。 5、讨论的过程中不能用举手表决或者是投票等方式形成一致性意见和方案，要进行充分 的讨论。讨论的过程中大家都要积极的发言，参与讨论。 6、如果在规定的时间内你们没有形成统一的方案，那么大家的成绩都要受到影响。 7、在讨论的过程中你对小组成员的称呼用他的编号来体现，不能直呼其名或用其他称谓。 8、为了保证讨论能够顺利进行，请大家把手机调到震动状态，在讨论过程中任何人不能 接打手机或离开测试现场。 9、如果你对这些规则有不理解的内容可以马上提出来，讨论开始后我们不再回答大家提 出的任何问题。 现在时间是： 点 分，现在计时开始。
面试
讨论
公文筐
管理游戏
模拟面谈
案例分析
主动担当
团队领导
强调分工
关注他人
协调不同意见
主动性
倾听
沟通能力
反馈观点
语言表述
某银行选拔面试指标设计
某企业领导力模型操作化手册
胜任力模型的应用价值
评价方 法与工 具
各种评价方法的效度比较
主要选拔技术的效度对比
一、BCP面试
B——Behavior; 行为 C——Circumstances;情境 P——Project ;投射 BCP— 根据面试维度，综合利用三种 题目特点，对被试者进行全面 评价的面试过程。