“硬汉”型文化
承担的风险：高 / 决策后得到的反馈：快 常有这种文化的组织：建筑业、广播电视、管理咨询 在这种文化中成功者的行为： 态度固执、个人主义，能接受非此即彼的决策 成功者在这种文化中的长处： 能在短期内完成大量的工作 成功者在这种文化中的弱点： 短期倾向，忽视公司的长远利益 成功者在这种文化中的习惯： 穿着时兴，喜欢一对一的运动项目（如网球）
刚性管理与柔性管理—— 法治与德治
• 法律是调节人际关系的硬性规范 • 法律本身的局限性（法律制定的滞后性、法律调节范围的有限性、法律执行中的僵化与变形） • 社会的两套调节系统 • 道德是扩大的法律，法律是最低限度的道德 • 道德：内部约束力（柔性调节系统） • 法律：外部强制力（刚性调节系统）
企业文化与团队建设详解
• 企业文化与文化管理 • 文化与亚文化 • 企业文化的结构 • 企业文化建设
企业文化
引子：美国制度在日本失效
• 美国：计件工资制（泰勒制） • 日本：平均工资 • 美国：为能力付酬、为成果付酬 • 日本：为努力付酬、为态度付酬
制度管理的局限性
• 现代管理以制度为基础 • “没有好的制度，好人也会做坏事；有了好的制度，坏人也只能做好事”。 • 现代企业管理是以制度为基础的管理，从人治到法治是管理发展过程中的一个重要转变，也
工作群体 伪团队
高绩效团队
真正的团队 潜在的团队
团队绩效
群体行为效应
• 社会助长作用实验 • 在1897年，社会心理学家特瑞普里特(N.Triplett)就通过实验证实了社会助长现象的存在，他
的研究也被认为是社会心理学的经典研究之一。 • 特瑞普里特发现 • 1、个体在独自骑单车的情况下时速是每小时24英里 • 2、在旁边有人跑步伴随的情况下时速是每小时31英里 • 3、在与他人骑单车竞赛的情况下时速是每小时32.5英里
管理价值观 个体群体取向 权力距离接受 不确定性问题 男性女性作风 短期长期取向
美国 91H 40L 46L 62H 29L
法国 71H 68H 86H 43M 30L
日本 46M 54M 92H 95H 80H
中国 20L 80H 60M 50M 98H
不同年代的人的行为差异
• 50后：最大的快乐——省钱 • 60后：最大的快乐——存钱 • 70后：最大的快乐——挣钱 • 80后：最大的快乐——花钱 • 90后：最大的快乐——借钱 • 00后：最大的快乐——？？？
企业文化的形成与发展
• 真正的、优秀的企业文化，都是在长期发展历史中逐渐积淀形成 • 罗马不是一天建成的。 • 企业文化的发展，与人类文化的发展相似。可以划分为3个时期： • 蒙昧时代：文化缺失，企业为生存而战 • 野蛮时代：文化萌芽，但零散缺乏体系 • 文明时代：文化形成，并逐步发展完善
对企业文化热潮的反思
• 1、企业层面 • 导向作用/规范作用/凝聚作用/激励作用 • 2、员工层面 • 满足心理需要 /强化团队精神 /提升综合素质 • 3、社会层面 • 社会文化的载体和组成部分 /丰富社会文化的内涵 /提高全民综合素质
行业文化研究
• 根据T。E。迪尔、A。A。肯尼迪 的研究，企业文化与行业有一定的关系，具有不同的特点 • 硬汉型文化 • 尽力型文化 • 赌注型文化 • 程序型文化
社会助长作用
• 心理学家扎琼克(R.B.Zajonc，1965)提出，他人在场，增加了个体的内驱力（肌体内部的紧 张状态），内驱力唤起了个体比较高的兴奋状态，激发了人们发竞争和被评价意识，个体的 行为变成了由高度自我意识支配过程中的自我表现，出现社会助长作用。
是一次飞跃——从人对人、因人而异的管理到对事不对人、规范统一的管理 • 制度是否能解决一切问题？
对制度管理的局限性的认识
• 制度管理并不是万能的，制度管理有其发挥重大作用甚至是决定性作用的场合，也有其鞭长莫及 的情景。
• 案例：2007.12.21 孕妇李丽云在北京朝阳医院因家属不肯签字死亡 • 没有制度是万万不能的 • 仅有制度是远远不够的
• 内儒外法的传统治国思想 • “破山中贼易，去心中贼难”——王阳明
文化=粒子 文化=场
企业文化为何日益受到重视？
• 企业文化——一种新型的管理理念和管理手段 • 中外文化的差异 • 关于以德治国的“新”概念 • 社会的两套调节系统—— 各有其特点，各有其优劣，各有其适用范围 • 法律与道德的关系：相互支持而非相互排斥；互补而非对立 • 互补结构
Z理论——员工与组织利益的一体化
• 家族式的企业观 • 忠与和的企业文化理念 • 终身雇佣制与年功序列制 • 员工参与管理，上下结合制定决策 • 建立融洽的上下级关系 • 对职工进行全面的培训，使员工具有多方面的工作经验 • 长期考核评价与稳步提拔晋升
器物层
组
织
文
化
的
制度层
结
构
精神层
企业文化的作用
“程序”型文化
承担的风险：低 / 决策后得到的反馈：慢 常有这种文化的组织：银行、保险公司、政府机关 在这种文化中成功者的行为： 很谨慎，总是遵循已被接受的程序，注意细节 成功者在这种文化中的长处： 工作场所安排很有秩序 成功者在这种文化中的弱点： 不鼓励首创精神，有许多繁文缛节，工作通常令人厌烦 成功者在这种文化中的习惯： 根据地位高低穿着，喜欢过程性运动项目（如游泳、跑步）
文化
• 文化(culture)是人类活动所创造的物质财富和精神财富的综合，文化是人类的活动及其产物、 遗物、遗迹等的总称。
• 文化的基本形态 • 1、物质文化 • 2、制度文化 • 3、心理文化 • 4、行为文化
文化与人
• 1、文化是人的活动及其产物，人是文化的创造者、是文化的主体 • 2、人同时受文化的制约和影响，人是文化的载体和传承者 • 3、人与文化密不可分，文化是人的属性，有文化必然有人 • 4、文化与人类历史同步发展，是在人类发展过程中长期积淀形成的，并随着人类的发展而
“赌注”型文化
承担的风险：高 / 决策后得到的反馈：慢 常有这种文化的组织：资本货物、投资银行、军队 在这种文化中成功者的行为： 能长期忍受，模棱两可，技术上称职，反复检查决策 成功者在这种文化中的长处： 能有质量很高的发明及重要的科学突破 成功者在这种文化中的弱点： 做事缓慢，不能很好适应短期变化 成功者在这种文化中的习惯： 根据地位高低穿着，喜欢高尔夫之类的运动项目（游戏结束时才知道结果）
在心理上能充分意识到其他成员的存在、并有相互归属的感受和协作精神的集体。 • 团队和群体有着根本性的区别，群体可以发展为团队。
群体 团队
团体？ 群体？
团队 群体
团队的构成要素（5P）
• 1、目标(Purpose) • 2、人(People) • 3个(包含3个)以上的人就可以构成团队 • 3、团队的定位(Place) • 团队的定位 /个体的定位 • 4、权限(Power) • 5、计划(Plan)
• 企业文化成为时尚和潮流的今天，企业进行企业文化建设、文化管理的冲动前所有为地强烈， 形成了跟风效应。
• 有文化要上；没有文化，冒充文化也要上！
我国企业文化建设存在的问题
• 1、形式大于内容（流于口号与形式） • 2、缺少核心价值观（肤浅、直白） • 3、缺少独特性（千企一面、众口一词） • 4、缺少体系性（零散的口号、格言，总裁语录） • 5、缺少继承性（城头变幻大王旗） • 6、缺少稳定性（大王变幻城头旗） • 7、缺少认知度（员工对企业文化了解少） • 8、缺少认同度（员工对企业文化不认同） • 9、缺少影响力（企业文化对员工作用不大） • 10、缺少终身影响力（企业文化难以影响员工的深层心理） • 11、缺少传播辐射（企业外部社会很难了解） • 12、缺少与社会主文化对接的意识 • 13、缺少对社会文化发展趋势的动态适应
二战后日本崛起的成功秘密
• 1、日本员工长期为公司义务加班 • 2、日本员工几乎从不罢工
Z理论：日本独特的企业文化
• 1980威廉.大内《Z理论：美国企业如何应对日本的挑战？》 • A型组织：以个人为中心，强调竞争，优胜劣汰，以美国为代表 • J型组织：以群体为中心，强调合作，精诚团结，以传统日本为代表 • Z型组织：结果A、J组织的优点而成。
企业文化
• 80年代以来，企业文化逐步成为企业关注的重要领域，文化管理已经成为一种基本的管理手 段。
• 企业文化是企业在长期的生存和发展过程中逐步形成的为内部多数成员所共同信奉遵循的基 本信念、价值标准和行为规范。
• 企业文化本质上是一种亚文化，即为某个特定企业范围内人群所接受、践行的亚文化。
• XX人、YY人、ZZ人
不断演进
文化与人
• “人是文化的人，文化是人的文化” • 人与文化密不可分，是一而二、二而一的概念。 • 文化——人的操作系统，没有被文化影响的人，如同没有装操作系统的裸机。
• 文化可以区分人与动物，可以区分不 酒文化 茶文化 饮食文化 服装文化
文化的具体表现
团队和群体的区别
群体向团队的过渡
• 第一阶段，由群体发展到所谓的伪团队，也就是我们所说的假团队。 • 第二阶段，由假团队发展到潜在的团队，这时已经具备了团队的雏形。 • 第三阶段，由潜在的团队发展为一个真正的团队，它具备了团队的一些基本特征。真正的团
队距离高绩效的团队还比较遥远。
团队行为曲线
工 作 表 现
亚文化
• 亚文化（subculture）:又称小文化、集体文化或副文化，指某一文化群体所属次级群体的 成员共有的独特信念、价值观和生活习惯，指在主文化或综合文化的背景下，属于某一区域 或某个集体所特有的观念和生活方式，一种亚文化不仅包含着与主文化相通的价值与观念， 也有属于自己的独特的价值与观念。
• 组织目标 • 人员作用 • 人际关系 • 个体目标 • 管理思想
企业文化的核心内容
• 团队与群体 • 团队角色 • 团队发展与团队建设 • 打造团队核心