同岗位，要向低职级人员倾斜 相同岗位 不同职级
例如，4级员工张三，担任项目研发经理 5级员工李四，担任项目研发经理 当张三和李四交付类似的绩效结果时，张三的绩效评估要高于李四 至少一个层次（即如果李四的绩效评估为B的话，张三的绩效评估则至 少为B+）。
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三、如何规范填写《评估表》
部门 – 文件名
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3、如何规范填写《评估表》—指导原则
指导原则：
结合计划与目标
关联公司、部门、项目的工作重点或战略举措，思考自己在哪些地方能促进组织达成 业绩目标，结合本职工作，列出能为组织带来价值、改进、增值的3-5项关键任务和 最佳行动计划。 说明完成好上述关键任务的成功标志或达到上级期望是什么。
在未来2年内的地域灵活性:
第五部分 沟通记录 我， 行了1对1的沟通。 ，确认，我的第一评估人 于 年 月 日与我进
员工对绩效评估，绩效+潜力评估结果及过程的意见（如果有的话）：
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3、如何规范填写《评估表》—案例练习
案例练习1——土建工程师
最重要的工 涉及的主要活动/事件 作/任务1 二期土石方 针对二期地质条件的变 平基 化，配合项目一起完成 土石方实施方案的调整 ；结合现场的拆迁情况 ，制定相应的施工组织 措施，力保节点的完成 完成标志或期 自评(请划 √) 望 1.客户满意度 2.进度√ 3.质量 4.数量 5.费用 超过 达到√ 部分达到 没达到 上级评估( 请划√) 超过 达到√ 部分达到 没达到
绩效考核 实施要点解析
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思考
1、什么是绩效管理，为什么要做绩效管理？
2、绩效等级评估的目的？ 3、绩效评估评什么？
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1、什么是绩效管理，为什么要做绩效管理？
绩效管理是持续性的过程而不是阶段性事件。 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效 计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的 持续循环过程。 提高个人、团队（部门）、组织（部门）的绩效水平才是绩效管理的目的。
A 优秀
B 满意 C 待改进
前～20%
前～20%后的～70% 后～10%
D 不胜任
一般不超过5%
注：比例指的是占可比人员总体中所占的比例（但是评估的结果并不绝对）。
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2、龙湖绩效评估体系介绍—几个要点
要点二：绩效等级的定义
定义
绩效评估
在一个考核阶段 随着时间的推移，在各种工作/任务中 ，其结果表现 胜出大多数员工 B +
绩效评估： 我们希望评估结果对 组织的其他人传递的 是什么样的信息？
3. 多维度比较
4. 对结果质疑 5. 进步倾向 6. 评估标准
板凳队员有变化吗？ 还有哪些人可以成为 下一个板凳队员？
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绩效评估流程 各部门公布初评结果（只讲结果，不做点评） 对部门内有异议的提出讨论 多维度比较（按职级，按项目） 调整建议（调级，调岗，淘汰） 项目职能互评
下次回顾时间、内容
改进计划（注意：要改进的地方不一定是最不足的地方） 需要改进的方面 改进目标 采取的行动计划 员工： 上级： 下次回顾时间、内容
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员工绩效评估及发展计划表
第四部分 个人职业发展兴趣及地域灵活性 短期职业兴趣（1~2年）
个人中长期职业兴趣ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ3~5年）
半年评 估与反 馈
6~7月份
每个员工每年进行一次正式的绩效评估，一般为1、2月份设定目标，在6、7月份进行中期回顾评估， 年底（12月到次年1月）做全面评估。其它时间做不定期反馈、评价、指导。
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二、龙湖绩效评估体系介绍
部门 – 文件名
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2、龙湖绩效评估体系介绍—适用范围
重要目标2
最佳行动计划
完成标志或期望
年终回顾/调整
年底评估
重要目标3
最佳行动计划
完成标志或期望
年终回顾/调整
年底评估
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员工绩效评估及发展计划表
第三部分 阶段绩效改进及发展计划 发挥、强化优势
现有长处
提高新的水平高度/水平是什么
采取的行动计划
员工： 上级：
SMART 原则
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对于不同职级的人进行绩效考核时的着重点
手册中的部分内容 -- 组织贡献度
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员工绩效评估及发展计划表
基本信息部分
员工姓名 到岗职务 本次评估期内前一岗位 本次评估第一评估人 现所在部门、项目 开始担任现岗时间 担任前一岗位的起止时间 共同评估人
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2、龙湖绩效评估体系介绍—作为员工我们要做什么
每个员工都是个人绩效的首要责任人，个人主动性是区别高绩效 及一般绩效的关键原因
了解公司的绩效管理理念、管理要求； 做正确的事情：养成制定个人工作计划并主动与上级动态沟通一致的习惯，避免出 现个人很辛苦，但工作不增值，公司、个人、同事都不满意的情况； 做足够多的正确的事情：避免将交办的事情办好了，但横向比在总体贡献上缺乏竞 争力的情况；个人有责任找到一些增值的工作，不能上级推一推自己才动一动； 积极主动得到上级的反馈，从反馈中找到自己干得对不对、好不好、怎样改进。不 要认为沟通反馈只是上级的责任； 不能只顾狭义的个人绩效，忽视团队绩效。
很放心 基本放心 不放心、受到惊吓 感到难受
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重点提示
要点
1.工作结果 2. 过程、行为 目标是否已经达成？ 不但要看专业能力、任务完成，还要看任 务行为方式是否看到明显的瑕疵？ 评估的时候内部客户是否看法与职能的 看法不一样？ “如果他是A我也应该是A？”或“他为什 么不是C或D？” 有进步，评估结果就要提升？评估结果是 否有鼓励的性质？鼓励性质？ 上次B+/A 这次还必须是B+/A吗? 工作很辛苦，绩效就要高吗？ 我们要敢于做出一些困难的决定！ 7. 决定 8. 板凳队员
不如大多数员工
后10%
D 不胜任
落后的
一般不超过5%
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对绩效等级的进一步解析
描述 A B+ B BC D
突出、公认、标杆、总是很出彩儿
感受
有点佩服、偶像
很出彩儿
可圈可点 中规中矩、没有亮点也没有过失 疑似不胜任 明显落后、排斥、不改变、不付出
有期待、交给了事情完全放心
分布曲线
A 优秀
工作完成结果和过程表现超过期望 ，给组织带来的影响和贡献是公认 明显的。
前20%
优良
B 满意
工作完成结果和过程表现达到期望 ，给组织带来的影响/贡献是积极 的。
与大多 数员工 相同
B
B -
良好，除B+、B-其余的 人
及格
前～20%后的～ 70%
C 部分满意 （待改进）
工作完成结果和过程表现仅部分达 到要求，给组织带来的影响和贡献 是有限的，在个别领域甚至是消极 的。 不设比例，根据个案而定，在日常 管理中及时管理。
于2008年3月15日前完成二期土石方实施方案设计，在项目启动会上一次通过， 对拆迁有三个以上的预备方案，并保证启用时能三选一，修改量小于5%或修改 时间少于1天。
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3、如何规范填写《评估表》—案例练习
案例练习2——研发设计专员
最重要的工 作/任务1 完成xx项目 一期幕墙施 工图设计 涉及的主要活动/事 件 1.确定具体的用材； 2.确定具体的设计形 式；其中包括具体主 体与幕墙的连接形式 、幕墙的分隔 完成标志或期望 1.客户满意度√ 2.进度√ 3.质量√ 4.数量 5.费用 自评(请划 √) 超过 达到√ 部分达到 没达到 上级评估( 请划√) 超过 达到√ 部分达到 没达到
最佳行动计划要有清晰的步骤
完成标志或期望必须是可以进行衡量的指标
用事实说话
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3、如何规范填写《评估表》—指导原则
指导原则：
目标设定
目标必须是具体的（Specific） 目标必须是可以衡量的（Measurable） 目标必须是可以达到的（Attainable） 必须和其他目标具有相关性（Relevant） 必须具有明确的截止期限（Time-based）
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2、绩效等级评估的目的
通过提高绩效等级评估的水平，倒逼绩效管理水平的提高，从而贡献于组织的 战略导向及绩效导向的提高； 对高绩效员工给予认可，并及时的给予激励；(对高绩效的员工“偏心”) 甄别出绩效不好的员工，给予鞭策； 对持续绩效不佳的员工，敢辞；（对高绩效员工的“公平”） 持续提高全员的绩效管理的意识，并不断提高绩效管理的水平； 逐步营造出创造公平公正的用人氛围
绩效等级评估只是绩效管理过程中的一个关键节点，但绩效等级 评估既不是绩效管理的目的也不是绩效管理的最主要内容