集团人力资源部专业职能中心 21
面试的准备——地点和环境的准备
• 安静的地方，避免周围噪音和电话的打扰 • 舒适的室内温度和环境 • 充足的面试空间 • 舒适的灯光光线
• 座位的位臵
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以下哪种座位方式最有利于面试？
A
B
√
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C
D
面试的准备——面试时间的规划
技能
知识
行为习惯
个人特质/性格特征
素质模型的重 点表现形式
动力/动机/价值观
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龙湖地产素质模型
龙湖地产素质模型由通用素质能力、职能素质能力组成 其中通用素质能力分为三个层次
高层管理者素质能力
•点燃自己、设立方向、点燃他人、夺取胜利
职能特殊素质
•工程：甲方能力、工程师精神 •研发：商人视角、甲方能力 •营销：… •造采：… …
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面试的过程
面试官七嘴八舌的问问题 面试官在两个方向上提问题 老是在看资料 因为问题不当，导致面试失控 问无关的问题

标准的开场白，介绍面试安排 面试官之间良好的配合 一次只问一个问题 问学生是在体制内外是怎样折腾的

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审阅简历及应聘申请表后可以设计面试初始问题
• • •
至少可以设计开始的问题（在开场白之后的第一、二个有针对性 的问题）。良好的开端是成功的一半。 在简历上将需进一步澄清的事情标注出来, 比如说不熟悉的公司, 求职者学习过程或工作中的间断, 职业方向的改变，跳槽记录等。 标出那些很可能提供判断依据的工作经历及个人爱好，在面试中 进一步挖掘，用于判断求职者是否有我们所要求的优秀品质。
面试过程中获取信息的时间有限，要合理分配时间
初试 复试
20分钟 开场白－建立默契 收集信息 提供信息/结束语 2分钟 15分钟 3分钟
30分钟 2分钟 23分钟 5分钟
45分钟 2分钟 35分钟 5-8分钟
60分钟 3分钟 47分钟 10分钟
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面试的准备---面试问题的准备
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面试的准备-——面试官的准备
面试官的选择及责任分配 • 一般是求职者应聘岗位的上级或同级人员 • 在多人共同对一人进行面试的时候要确定主面试官 • 下级人员可以参与但不应作为主面试官 面试官的自我准备
• 专业形象与道德规范
• 有能力控制整个面试的过程 • 逻辑思维能力和批判性的思维方式 • 尽量避免主观
你好，请坐，你是…吧，欢迎来到参加今天的面试。我的名字是…，职 务是。（如果有其他人的话，这是…，职务是，这是…，职务是）。 我们今天的面试大约..分钟。 面试的目的是为了更多地收集关于你的信 息以判断你是否适合。面试会由我来主要问问题。我们会在面试结束前 留几分钟给你来一两个你比较关心的问题。 在回答问题的时候，我们希望您能尽量用具体的、实际发生过的实例来 回答问题。我们会适当记录，请您不必介意。 我们问的有些问题可能不容易回答。你可以略作思考后再回答。另外如 果有的问题你听得不太理解，请直接提出来。 那我们就开始吧。从你的简历里，我们看到…
龙湖的招聘图谱
项目详细介绍见《人员.组织.文化》的小册子60-61
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常见的招聘渠道分析
好处
员工推荐 --成功率相对较高 --推荐者根据自己对企业的了解， 进行初选 --费用相对较低 --范围广 --快捷、海量的接受到求职者的信 息 --针对性较强 --能够吸引大量的申请者 --提高公司在高校圈和未来潜力消 费人群中的知名度 --费用低廉 --短、平、快 --人员质量相对较好 --覆盖面比较广 --提升企业在当地的知名度
慧眼识才—基于素质模型的招聘与面试
部门 – 文件名 1
课程目标
学习龙湖的招聘面试方法 理解龙湖招聘面试的标准 了解学习龙湖的招聘体系
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龙湖对招聘的重视
集团人力资源部专业职能中心 3
龙湖对招聘的重视
重视对猎头的使用 微观上的人力资源策略：对业务经理重点培养的四项人力 资源技能之一：知人（选拔优于先于培养；准确评估人员 能力、潜力；善于鉴别和吸引优秀的人才；了解组织不同 发展阶段对人的不同要求） 对招聘地区公司总经理严格把控，着重强调价值观和导向 的吻合 2006年-2008年 吴总和地区公司总经理30%的工作时间是在 面试；现在吴总还参加仕官生和6级以上所有员工的终面
求职者只能用“是”，“不是”，“对 ”等封闭式的回答
举例： 面试官：你是不是在XX上的大学？ 求职者：是的。 面试官：你在学校里是不是参加过一些课 外活动？ 求职者：是的。 面试官：你在课外有没有做过一些零工？ 求职者： 没有。
－ 能有效地建立良好的关系，验证求职 者的职业目标，在某种程度上评估其解 决技术问题的能力。（如果－怎么样？ ）
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面试中的提问
几种需要注意的提问方式（1）
封闭式问题
已经给出答案的问题/诱导式问题 问题引导求职者给出希望得到的答案（只 要其不是“木头”，一定不会答错） 举例： 面试官：你应该知道，这种工作要求一个人 很强的主动性，我们寻找具有积极进进取精 神和发展潜力的人才，你觉得自己是不是很 有进取精神呢？ 求职者： 是的。
– – – –
•
追问probing – 就是刨根问底 – 详细地了解“当时的情形，你采取的行动，取得的结果”
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如何面试候选人
完整的关键行为事件实例应该包括3个方面信息，它通常需要通过追问 才能实现
• – – – – 当时的情况怎么样？CONTEXT / SITUATION & TASK 为什么要这么做？什么时候？在哪里？ 主要的问题和困难在哪里？ 有什么数字可以衡量当时的情况吗？ 是你主动发现的这个问题还是领导交代的任务？… 你做了什么？ACTION 你是怎么分析的？与谁一起做？ 这个决定需要谁批准？你是怎么说服其接受的？ 你个人具体做了什么？ 花费了多长时间？主要克服了哪些困难？… 结果怎么样？RESULT 有什么数字衡量？ 客户有什么反应？有没有提供后续服务？ 有没有总结经验教训？…
如何面试候选人
面试的核心是要收集信息，收集信息的两个关键观念是：关键行为事件 面试，追问
• 关键行为事件法（Critical Behavior Event Interview) Car（context, action, result) Star (situation/task, action, result) 当时的情形，你采取的行动，取得的结果 关键
复试
• 复试由部门经理 或以上的2－4人 进行 • 复试从不同的层 面和视角考察通 用素质+职能素 质 • 复试要做出是否 录用的决定
WBI测试
• 通过初试的人 员可安排进行 性格测试 • 并根据专业情 况进行笔试 • 性格测试和笔 试的结果作为 复试考官的参 考依据，不独 立作为面试决 策的依据
背景调查
• 对于重要岗位 的人员、以及 对面试中相关 信息有疑问的 人员，由人力 资源部组织进 行背景调查
正式录用
• 决定录用的岗 位、薪酬水平 等 • 向录用者发送 《录用通知书 》，包括职位 、薪酬、福利 、职业发展等 信息，加强录 用者对公司的 信心
• 人力资源部 进行简历的 初步筛选 • 根据需要， 初步筛选人 员填写《应 聘申请表》 • 人力资源部 综合判断是 否进入面试 初试
点燃自己 点燃他人 设立方向 夺取胜利
职业经理人
• 学习创新 • 自适应力 能力
• 系统性分析及 解决问题
• 影响 能力
• 团队管理 • 发展他人
操心员工
• 结果导向 • 客户导向 • 尽职敬业 • 学习适应 及创造性 能力 执行
• 沟通 讨论 能力
• 团队协作
尽职敬业及 自适应力
学习创新 能力
思考及解决 问题能力
中层管理者素质能力
•自适应力，系统性分析及解决问题，学习创新， 发展他人，团队管理，影响能力
全员通用素质能力
•尽职敬业、结果导向及创造性执行、沟通讨 论 、客户导向、团队协作、学习适应
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龙湖地产通用素质能力
通用素质能力
管理自己
管理任务 管理他人
有企业家 精神的职 业经理人
不足
--对增加员工的类型和改变结构不利 --容易形成小团体 --人员筛选效率不高 --在信息化不充分的地区效果差
网络招聘
校园招聘
--应聘者缺乏实际操作能力 --可能有较高的流失率
猎头公司
--费用高 --易形成渠道依赖，丧失招聘主动权 --甄选人才需要消耗大量精力 --对高端人才吸引力不高 --时效性短
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面试的准备——评估表的准备
使用相应的面试评估表
仕官生的面试评估表（初试、复试）
社会招聘的面试评估表（4级以下、5级以上）
臵业顾问的面试评估表（初试、复试）
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面试的过程


尊重个人隐私 尊重应聘者，不要忘了自己的职责 认真倾听，耐心解答候选人问题 少说多听 专注于面试 手机须调至震动，尽量不要接听电话 引导候选人表达 目光交流，身体微向前倾
沟通影响 能力
协作及领导 能力
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面试考察的素质能力浓缩为4项
尽职敬业 结果导向及创造性执行 客户导向 团队协作能力 沟通讨论能力 爱干活且有强度 经验的质量及匹配度
学习适应能力
文化适应度
学习适应能力 职能专业素质